Аудит кадровых процессов

Главное в статье: "Аудит кадровых процессов" с выводами и комментариями специалистов. Если требуется уточнение какого-то вопроса или актуализация данных на 2020 год, то обращайтесь к дежурному консультанту.

Как проводится аудит персонала компании

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хоздеятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Рассмотрим, как именно он применяется для повышения эффективности управлении персоналом.

Суть кадрового аудита

Само слово «аудит», происходящее от латинского корня «audieus» – «выслушивать», подразумевает проверку в основном бумажной отчетности, касающейся той или иной сферы деятельности компании. Цель аудита – не только установить возможные нарушения, но и предупредить их, а также провести консультации, благодаря которым возможно повышение эффективности в проверяемой области. В настоящее время деятельность аудиторов существенно расширилась, захватив и область кадрового управления.

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

ВАЖНО! Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Аудит и оптимизация бизнес-процессов в сфере расчета зарплаты и кадрового документооборота включает:

Описание процессов «as is»

Изучаем и описываем основные бизнес-процессы в кадровой службе

Анализ на соответствие законодательству

Анализируем кадровые процессы на соответствие законодательству, а также на соответствие внутренним процедурам и политикам.

Анализ на предмет оптимизации

Исследуем бизнес-процессы на предмет их оптимизации, унификации и стандартизации. Проверяем, можно ли повысить контроль, снизить вероятность ошибок и автоматизировать подготовку кадровых документов.

Разработка оптимальной схемы

Описываем процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы в том виде как они должны быть (to be) с разработкой (при необходимости) шаблонов форм неунифицированной первичной документации.

Автоматизация процессов

По желанию клиента ИТ-специалисты BDO Unicon Outsourcing настроят системы учета таким образом, чтобы максимально снизить ручной труд и нагрузку на отдел кадров и бухгалтерию.

Типы кадрового аудита

В зависимости от особенностей подготовки и проведения аудит персонала можно классифицировать по различным основаниям:

  1. Частота проведения:
    • плановый – проводящийся по заранее определенным периодам в соответствии с принятым перспективным планом;
    • оперативный – организовывается по специальному приказу руководства;
    • постоянный – устраивается регулярно;
    • «панельный» – используется одна и та же методика, применяющаяся на «фокусную» группу, то есть одних и тех же людей.
  2. Охват объектов аудита:
    • полный – максимальный анализ процессов, структур и персонала;
    • локализованный – анализ выбранного объекта.
  3. Способ анализа:
    • предметный – изучаются все объекты, в которых выделяется интересующая тематика;
    • системный – используется весь комплекс доступных методов;
    • частичный – анализируется не весь персонал, а выборка работников.
  4. Уровень исследования:
    • стратегический аудит – оценка высшим руководящим звеном;
    • управленческий анализ – уровень начальства структурных подразделений;
    • тактический – проводится кадровыми службами.
  5. По отношению к компании:
    • внутренний – организовывается собственными силами;
    • внешний – привлекаются сторонние специалисты.

Результаты кадрового аудита

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

  • кадровой обеспеченности организации;
  • качества управления персоналом на фирме;
  • преобладающего руководящего стиля;
  • внутреннего климата в коллективе;
  • возможностей внедрения новшеств;
  • потребности в улучшении квалификации персонала;
  • потенциала для построения карьеры на разных должностных уровнях;
  • причин выявленных негативных факторов и пути их преодоления.

1.1.2. Аудит кадровых процессов

Аудит кадровых процессов предполагает оценку кадровой политики, а также профессиональных навыков и результатов деятельности специалистов кадровой службы (или специалистов по подбору кадров, если нет соответствующего профильного подразделения).

При аудите кадровых процессов, кроме общих оценок деятельности специалистов кадровой службы, оценивается следующее:

1. Планирование трудовых ресурсов

наличие планирования потребностей в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия (организации);

наличие программы привлечения и(или) подготовки персонала;

наличие методик расчета необходимой численности персонала по категориям работающих, их оперативность и обоснованность;

работа с кадровым резервом.

2. Набор персонала

способы набора, распространения информация о потребности в персонале, результативность набора (финансовая и качественная);

соотношение количества кандидатов на вакансию и принятых работников;

наличие перспективного списка кандидатов на работу;

наличие договоров со службами трудоустройства, учебными заведениями

3. Отбор персонала

Оценивается технология и результативность отбора

4. Разработка системы стимулирования, мотивации

Читайте так же:  Увеличение состава учредителей ооо

Анализируется структура оплаты труда, доля премии в оплате труда, наличие схем, персонифицирующих выплаты, в соответствии с эффективностью деятельности;

оценивается соответствие разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности предприятия (организации);

оценивается система мотивации, ее эффективность, социальные программы

5. Адаптация персонала

Оценивается эффективность используемых процедур адаптации (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях, где работают «новички», проблемы, возникающие в период адаптации)

6. Обучение персонала

Оценивается система обучения, переподготовки, повышения квалификации сотрудников с точки зрения затрат, количества прошедших обучение, практической ориентированности программ, фактических результатов деятельности прошедших обучение, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.

7. Оценка трудовой деятельности и использования трудовых ресурсов

Оценивается адекватность применяемых методов и индикаторов оценки, аттестации и решений, принимаемых по результатам

8. Повышение, понижение, перевод, ротация, увольнение

принципы и схемы кадровых перемещений;

программы планирования карьеры;

работа с кадровым резервом;

наличие программ добровольного увольнения

10. Правовое и информационное обеспечение

соблюдение законодательства в сфере труда;

информирование персонала об изменениях

Аудит кадрового потенциала

При аудите кадрового потенциала оценивается следующее:

1. Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления

Оценивается распределение вакансий в действующем штатном расписании, время существования вакансии

2. Соответствие уровня подготовленности персонала требованиям к профессиональной и должностной компетенции

Оценивается формальное соответствие занимаемой должности (образование и иная подготовки и стажировка, опыт деятельности)

4. Структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам

Оценивается соотношение социальных и демографических групп в коллективе и их распределение по подразделениям (специальностям)

4. Текучесть кадров

Оценивается динамика, распределение по подразделениям (специальностям), формально указанные причины ухода

Аудит кадровых процессов

Аудит кадровых процессов предполагает оценку кадровой политики, а также профессиональных навыков и результатов деятельности специалистов кадровой службы (или специалистов по подбору кадров, если нет соответствующего профильного подразделения).

При аудите кадровых процессов, кроме общих оценок деятельности специалистов кадровой службы, оценивается следующее:

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.001 с) .

Этапы проведения кадрового аудита. Кадровый аудит, как и любой другой вид аудита, представляет собой процесс анализа реальной ситуации на предмет соответствия ее определенным требованиям

Кадровый аудит, как и любой другой вид аудита, представляет собой процесс анализа реальной ситуации на предмет соответствия ее определенным требованиям, стандартам. Требования и стандарты к отдельным составляющим кадрового аудита определяются в системе управления, принятой на предприятии (в организации). Они, как правило, описываются в стандартах предприятия (организации) должностных регламентах и инструкциях. При применении для оценки эффективности деятельности подразделений и их работников системы сбалансированных показателей (это могут быть аналоги систем индикативного управления, KPI, КАЙЗЕН и т.д.) конкретные параметры описываются в установленных ведомственных нормативных правовых актах.

Задачу о проведении кадрового аудита (далее – аудит) ставит его руководитель (собственник).

Проведение кадрового аудита во времени можно разделить на пять этапов:

Первый этап. Уточнение задачи. Изучение ситуации.

Этап включает следующие процедуры:

· встреча с руководством. Уточнение поставленной задачи. Руководитель излагает свою точку зрения на проблемы в деятельности предприятия (организации), связанные с качеством кадрового потенциала;

· анализ ситуации, угроз и рисков, вызывающих беспокойство и тревогу, анализ сформулированных проблем;

· закрепление ответственных лиц со стороны предприятия (организации) за членами группы аудиторов по направлениям;

· планирование графика проведения интервью. Уточнение списка участвующих в аудите и времени проведения собеседования.

Второй этап. Функциональный анализ деятельности предприятия (организации).

Этап включает следующие процедуры:

а) для офисных подразделений:

сбор по подразделениям информации о реальном исполнении функций: выявление дублирования функций управления; определение закрепления центров ответственности; индикаторы оценки деятельности; востребованность входящей и исходящей информации; загрузка работников по подразделениям;

анализ полученной информации, включающий:

анализ внутренней нормативной документации;

ознакомление с базами данных и программным обеспечением;

анализ результатов прошлых аудиторских проверок данного бизнес-процесса (в случае их наличия);

анализ целей процессов на предмет их соответствия стратегии развития и принципам целеполагания (конкретизация, измеримость, согласованность, релевантность, временная ограниченность достижения);

анализ схемы организации деятельности с указанием существующих контрольных процедур;

анализ результатов оценки рисков (в случае ее наличия);

анализ системы оценки показателей, используемых для определения эффективности деятельности;

встреча с руководителем, который курирует функцию управления кадрами;

получение информации об управлении кадрами, технологии подбора подготовки и переподготовки кадров, результатах предыдущего аудита или аттестации;

б)для подразделений, осуществляющих производство товаров.

Этот этап представляет особую сложность, так как анализ проводится в контуре деятельности такой категории работников как основной промышленный персонал. Действия аудитора сконцентрированы на оценке качества выпускаемой продукции, производительности труда, психологического климата, исполнительской дисциплины и соответствия выполняемых работ установленным технологическим процессам.

Третий этап. Проведение собеседований (при необходимости).

Четвертый этап. Подведение итогов и обсуждение результатов.

Пятый этап. Формирование отчетов.

По результатам аудита формируются отчет и индивидуальные планы профессионального развития работников.

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.001 с) .

Аудит кадровых процессов: зачем нужен и как проводится?

Кадровый состав любого предприятия постоянно претерпевает изменения. Комплексы действий, которые предпринимаются руководством или уполномоченными сотрудниками для достижения определенных целей кадровой политики, носят название кадровых процессов. Понять, насколько они эффективны, призван аудит кадровых процессов.

Читайте так же:  Филиал аудиторская проверка

Методы проведения аудита

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

  • аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
  • социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
  • экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Аудит персонала поэтапно

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Задачи проводимого аудита

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

  • эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
  • правильности применения законодательной базы;
  • оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
  • изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
  • выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Цели проведения аудита кадровых процессов

Цели выполнения аудита зависят от того, какой процесс подвергается проверке:

Вашему предприятию необходим кадровый аудит или ведение кадрового делопроизводства? Закажите его в компании «Гранит-Консалтинг», и уже через несколько дней вы получите подробно экспертное заключение и рекомендации по дальнейшей работе с персоналом!

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровыйаудит, важно понять, какие направления деятель­ности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представле­но в табл. 13.2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и по­строить механизм мониторинга кадровых процессов.

Таблица 13.2

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот пока­затель может быть принят за нулевую точку шкалы профессио­нального развития (рис. 13.1);

Профессионализация

Специализация

Депрофессионализация

Рис. 13.1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универса­лизма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы про­фессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в облас­ти кадровых процессов, необходимо проанализировать следую­щие индикаторы процессов профессионализации:

преобладание специализации или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов ре­шения задач или необходимостью выработки новых, творче­ских решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основа­ниях либо кооперации, либо конкуренции.

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает воз­можность оценить характерные для организации схемы обще­ния, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организа­ции, следует проанализировать (рис. 13.2):

Коммуникация для взаимодействия Спонтанность процессов коммуникации Объектность коммуникации – ориентация на партнера
Неочевидные показатели внутриорганизационной коммуникации
Коммуникации для трансляции Нормированность процессов коммуникации Предметность коммуникации – ориентация на решение задач деятельности

Рис. 13. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

• существующие нормы в области внутрифирменной коммуни­кации, оценить степень его формализованности или спон­танности;

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, воз­можность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

3. Анализ процессов управления организацией дает возмож­ность оценить тенденции развития системы управления и по­зицию персонала по отношению к процедурам принятия управ­ленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 13.3):

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авто­ритарные или демократические методы управления;

• как размещена структура управления, преобладают тенден­ции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персо­нала в подготовку и экспертизу решений.

Преобладает стратегическая ориентация на функционирование Преобладают авторитарные методы управления Преобладают методы централизованного управления
Читайте так же:  Основные уровни аудиторской проверки

Рис. 13.3

Проанализировав данные, описывающие параметры кадро­вых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности иден­тифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тен­денцию развития кадрового потенциала (рис.13.4).

Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потен­циала, который формируется в организации.

Дата добавления: 2014-11-29 ; просмотров: 1233 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

61. Аудит персонала, цель и основные задачи. Основные параметры аудита кадровых процессов.

Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Видео (кликните для воспроизведения).

Задачи аудита персонала:

определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Принципы аудита персонала

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Показатели аудита персонала

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основные параметры аудита кадровых процессов

Основные параметры аудита кадровых процессов

Содержание аудита кадровых процессов

1. Планирование трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале

Оценка программ с точки зрения соответствия целям, орг-культуре, перспективам развития организации

2. Набор персонала

Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации

Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации

3. Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур

Анализ изменений кадрового потенциала организации

4. Адаптация персонала

Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала

Выявление проблем, возникающих в период адаптации

5. Система стимулирования

Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации

Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

6. Обучение персонала

Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах

Разработка и апробация альтернативных программ

7. Оценка трудовой деятельности

Оценка результативности использования методик

Адаптация эффективных методик оценки

8. Перемещения сотрудников

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга

Оценка результативности методов планирования карьеры

Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации

9. Подготовка руководящих кадров

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации

Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации

Диагностика кадровых процессов и социально- психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу)

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях

Аудит кадровых процессов

Аудит бизнес-процессов позволит вам выявить «слабые места» в сфере расчета зарплаты и кадрового администрирования и устранить их, повысив эффективность работы кадровой службы.

Это услуга дает возможность обнаружить:

  1. Излишние с точки зрения российского законодательства, операции кадровой службы;
  2. Дублирующие друг друга действия;
  3. Процессы, которые можно автоматизировать;
  4. Ошибки, в том числе и нарушающие трудовое законодательство.

В результате наши клиенты получают возможность снизить затраты на кадровый документооборот и расчет зарплаты при повышении эффективности, уменьшить нагрузку на HR-службу и быть уверенными в соответствии своих процедур всем требованиям российского законодательства.

Читайте так же:  Заявление на ликвидацию ооо образец один учредитель

Объекты аудита персонала

В рамках проведения кадрового аудита анализу подвергаются три главные сферы деятельности фирмы, касающиеся кадров:

Целесообразность аудита персонала

В каких случаях организации стоит обратить внимание на изучение кадровой ситуации путем проведения аудита персонала? Можно провести эту процедуру в любой момент, но наибольшую пользу она принесет в таких ситуациях, как:

  • смена руководства в организации;
  • передача кадровых дел в ведение неспециалиста по вопросам персонала (например, бухгалтера, секретаря и др.);
  • освобождение от должности руководителя отдела кадров;
  • подготовка к внешней ревизии со стороны органов контроля;
  • формирование базы кадровых документов для архивного хранения;
  • инновации в законодательной сфере, касающиеся трудоустройства и увольнения;
  • непредвиденная резкая динамика кадров, например, локаут (массовое увольнение) и т.п.

Преимущества аудита бизнес-процессов от BDO Unicon Outsourcing

Адаптируем документы и практики международных компаний к требованиям локального законодательства. Подсказываем оптимальные способы решить задачи бизнеса в России.

Опыт более 350 успешных проектов в сфере расчета зарплаты и кадрового администрирования

Мы ведем кадровые и бухгалтерские проекты на платформе 1C, SAP, Hamilton, Concur, Босс-Кадровик и др.

Руководитель отдела персонала ООО «Клиффорд Чанс СНГ»

Принципы кадрового аудита и консалтинга

Эксперт-методолог BDO Unicon Outsourcing

Аудит, консалтинг в области кадров — дело уже привычное: руководители компаний, крупных корпораций, понимают, что он необходим. В условиях смены общенаучной, деловой, управленческой парадигмы показатели работы предприятия определяются уже не только производительностью.

Среди параметров, по которым оценивают эффективность бизнеса, — характеристики персонала, совокупного человеческого потенциала, уровня подготовки сотрудников (соответствует ли он стратегическим целям организации). Интеллектуальный капитал фирмы — важнейшая ценность, поэтому его диагностика, разработка мер по улучшению системы мотивации, оценки персонала требует первоочередного внимания. Кадровый аудит необходим в условиях серьезной конкуренции, ограниченности ресурсов, ситуациях, связанных с объединением, разделением бизнеса.

В России и мире он стал распространенным инструментом для контроля работы организаций. Включает процедуры оценки:

· существующей структуры управления сотрудниками, ее эффективности;

· соответствия персонала целям развития фирмы;

· корректности ведения документации — с позиции юридических требований, основ делопроизводства.

Чтобы проблемы, их причины можно было правильно диагностировать, а рекомендации для руководства были конкретными, ценными, точными, необходимо соблюдать принципы кадрового аудита, консалтинга. Это фундамент деятельности профильных экспертов, привлекаемых к работе. Принципы делят на:

· относящиеся к самому аудиту — их должны соблюдать эксперты, по проверкам;

· касающиеся построения кадровых процессов — они связаны с функциональными взаимозависимостями, необходимостью внутрифирменной координации;

· направленные на достижение консалтинговых задач (принципы совместного решения проблемы).

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА

Чтобы кадровый аудит был эффективным, проводился с минимально возможными, достаточными затратами времени и сил, нужно, чтобы специалисты придерживались следующих принципов:

· Профессионализм — мнение аудитора должно подкрепляться профильным образованием, «свежестью», актуальностью знаний. Чтобы соблюсти требования, специалисту постоянно нужно повышать квалификацию, практиковаться, решать все более сложные задачи.

· Объективность, независимость от стороннего мнения, частных суждение или частных оценок. Аудитор должен быть непредвзятым, уметь самостоятельно принимать решение, быть устойчивым к необоснованным данным, не принимать на веру не подкрепленные данными характеристики. Это выражается в необходимости развивать самоконтроль — быть свободным от ситуативных факторов (настроения, успехов или неудач, самочувствия).

· Честность — нельзя допускать мошенничества, сознательного (даже случайного) искажения фактов, данных. Аудитор ручается за истинность выводов, то, что они основаны на правильно собранной, полной, комплексной первичной информации.

· Достоверность. При оценке необходимо учитывать только реальный уровень знаний, владения «предметом», навыками. Ключевой фактор — полнота выполнения обязанностей сотрудником.

· Работа по нормам международного права. Кроме национальных законодательных актов нужно обеспечить соответствие мировым стандартами.

Кадровый аудит и консалтинг должны быть комплексными, согласованными между участниками процедур, учитывать стратегические цели фирмы-заказчика, другие факторы. Это позволит провести анализ работы организации.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Консультанты, аудиторы должны оценивать качество документации (давать рекомендации по исправлению проблем), выстраивать иерархию, рабочие процессы для повышения эффективности управления персоналом. Из-за возрастающей специализации, разделения обязанностей, усложнения организационных структур нужно точно координировать операции во времени, «увязывать» всех сотрудников, их деятельность между собой.

Принципы кадрового аудита и консалтинга при оценке рабочих процессов следующие:

· взаимозависимость — ни один рабочий процесс не должен проходить в изоляции от прочих, нужно обеспечить интеграцию, плавное «перетекание» операций друг в друга;

· рациональность — «необходимость и достаточность» процесса, в нем не должно быть лишних процедур, каждый сотрудник, действие служат четкой цели;

· экономичность — формат минимально необходимых затрат, временных, финансовых, любых других;

· взаимозаменяемость — чтобы рабочие процессы велись непрерывно, стоит исключить их остановку из-за выбытия отдельных «элементов»;

· коммуникативность — нужно обеспечить непрерывную обратную связь, учет реакции, мнения сотрудников, руководства.

Последний принцип определяет дополнительные задачи для консультантов. Они должны обеспечить совместную работу персонала, иначе отдача от их труда будет меньше, чем ожидается.

ПРИНЦИПЫ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ НАД ЗАДАЧАМИ

Кадровый консалтинг среди всех задач решает вопросы совместной работы над ситуацией, позитивного восприятия изменений персоналом. Чтобы исправление недостатков, проблем, выявленных аудиторами, проходило «безболезненно», нужно соблюдать принципы:

Читайте так же:  Поэтапное открытие бизнеса

· Реальности — ориентации на работу в конкретных условиях. Для проведения каждого действия учитывают имеющиеся ограничения, интересы всех сторон (параллельных отделов, контрагентов и др.). Идеи участников, таким образом, нужно «приземлять».

· Управляемости — процесс движения к результату должен контролироваться. Всем участникам нужно принимать изменения, понимать, как они происходят, зачем.

· Привлекательности — к достижению поставленных целей должен стремиться каждый участник. Это означает, что персонал нужно стимулировать к изменениям, поощрять инициативу, готовность «работать над ошибками».

Важно разработать механизмы мотивирования, информирования персонала, правового обеспечения. Руководство должно располагать индикаторами оценки качества работы сотрудников и кадровой политики.

BDO Unicon Outsourcing предлагает услуги кадрового аудита, консалтинга. Эксперты с отраслевой специализацией придерживаются фундаментальных принципов. Качество работы подтверждают более 350 успешно завершенных проектов. BDO Unicon Outsourcing — 25 лет опыта и компетентность для защиты ваших интересов.

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровыйаудит, важно понять, какие направления деятель­ности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представле­но в табл. 13.2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и по­строить механизм мониторинга кадровых процессов.

Таблица 13.2

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот пока­затель может быть принят за нулевую точку шкалы профессио­нального развития (рис. 13.1);

Профессионализация

Специализация

Депрофессионализация

Рис. 13.1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универса­лизма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы про­фессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в облас­ти кадровых процессов, необходимо проанализировать следую­щие индикаторы процессов профессионализации:

преобладание специализации или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов ре­шения задач или необходимостью выработки новых, творче­ских решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основа­ниях либо кооперации, либо конкуренции.

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает воз­можность оценить характерные для организации схемы обще­ния, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организа­ции, следует проанализировать (рис. 13.2):

Коммуникация для взаимодействия Спонтанность процессов коммуникации Объектность коммуникации – ориентация на партнера
Неочевидные показатели внутриорганизационной коммуникации
Коммуникации для трансляции Нормированность процессов коммуникации Предметность коммуникации – ориентация на решение задач деятельности

Рис. 13. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

• существующие нормы в области внутрифирменной коммуни­кации, оценить степень его формализованности или спон­танности;

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, воз­можность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

3. Анализ процессов управления организацией дает возмож­ность оценить тенденции развития системы управления и по­зицию персонала по отношению к процедурам принятия управ­ленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 13.3):

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авто­ритарные или демократические методы управления;

• как размещена структура управления, преобладают тенден­ции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персо­нала в подготовку и экспертизу решений.

Преобладает стратегическая ориентация на развитие Преобладают демократические методы управления Преобладают методы децентрализованного управления
Неочевидные показатели управленческих процессов
Преобладает стратегическая ориентация на функционирование Преобладают авторитарные методы управления Преобладают методы централизованного управления

Рис. 13.3

Проанализировав данные, описывающие параметры кадро­вых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности иден­тифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тен­денцию развития кадрового потенциала (рис.13.4).

Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потен­циала, который формируется в организации.

Видео (кликните для воспроизведения).

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.004 с) .

Источники

Аудит кадровых процессов
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here