Кадровый аудит и контроллинг управления человеческими ресурсами

Главное в статье: "Кадровый аудит и контроллинг управления человеческими ресурсами" с выводами и комментариями специалистов. Если требуется уточнение какого-то вопроса или актуализация данных на 2020 год, то обращайтесь к дежурному консультанту.

Презентация на тему: Тема №11 «Кадровый аудит и контроллинг управления человеческими ресурсами»

Первый слайд презентации: Тема №11 «Кадровый аудит и контроллинг управления человеческими ресурсами»

Слайд 9

Вторая группа – методы получения информации, аудиторских свидетельств. Это, например, методы наблюдения, эксперимента, диагностические методы (тесты, анкеты, социометрия), анализ трудовых процессов, метод структурно-функционального описания трудовой деятельности, социометрические методы, методы анализа и оценки внешних источников информации (статистических данных, отраслевых нормативных материалов и др.).

Тема 3.1. Деловая оценка работников

Слайд 29

Показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации: расходы службы персонала в общих расходах организации; динамика годового бюджета службы персонала; отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации; расходы службы персонала на одного работника;

Слайд 14

Управленческий аудит – контроль деятельности линейных руководителей. Аудитор выделяет и анализирует следующие аспекты деятельности руководителей: функциональный (формирование, развитие и использование подчиненных ресурсов труда), организационно-управленческий (содержание принимаемых решений, их влияние на результат труда, полномочия, ответственность и исполнительность, технология работы с персоналом, документами и информацией), психологический.

Слайд 19: Контроллинг управления человеческими ресурсами

Контроллинг – это «навигационный компонент» системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Слайд 25

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов: идентификация проблемы; постановка цели; выбор критериев сравнения и ранжировании критериев по значимости; анализ альтернативных решений; выбор оптимального решения. Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссий, метод Дельфи, мозговой штурм и др.)

Слайд 16

Аудиторское заключение – это официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы по результатам анализа. Предметные вопросы формы, содержания и порядка предоставления аудиторского заключения регулируются нормативными документами – федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности. Законодательные требования к аудиторскому заключению определены Федеральным законом Российской Федерации «Об аудиторской деятельности» от 30 декабря 2008 г. № 307 ФЗ.

Слайд 15

По способу проведения проверки выделяют: внешний аудит – проводится аудиторскими компаниями или индивидуальными аудиторами на договорной основе; внутренний аудит – проводится работниками специализированной службы (аудита) данной организации в соответствии с установленным внутренним регламентом. Основная цель внутреннего аудита – независимая и объективная оценка различных сторон деятельности персонала, что, по существу, совпадает с целью внешнего аудита.

Кадровый аудит

1. Объект и цели кадрового аудита

Объектом и целью кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально- трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Аудит управления персоналом — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить следующее: соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно- правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными поздравлениями; причины возникающих социальных проблем и возможные пути разреше- ния или снижения их негативного воздействия.

Аудит персонала (кадровый аудит) — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая: 1) систему мероприятий по сбору информации и ее анализу; 2) оценку на этой основе эффективности деятельности организации и эффективное использование трудового потенциала и 3) анализ социально-трудовых отношений.

Объектом кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально-трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Цель кадрового аудита — выявление внутренних резервов роста конкурентоспособности организации за счет инновационно-креативной деятельности работников, совершенствования системы мотивации труда.

Сущность кадрового аудита заключается в контроле, оценке персонала и результатов его деятельности.

Также важной целью проверки является эффективность, призванная сформулировать миссию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики. Отсюда сделаем вывод: миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности человеческих ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях. Аудит управления персоналом осуществляется на основе общепризнанных для аудиторской проверки принципов: профессионализма, независимости, достоверности, честности и объективности, сопоставимости с международным правом трудового потенциала и 3) анализ социально-трудовых отношений.

Кадровый аудит включает в себя четыре этапа: этап целеполагания, подготовительный этап, этапы оценки и анализа системы управления персоналом за определенный период или в динамике, формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации.

1. Этап целеполагания предполагает определение целей и задач аудита персонала организации, выбор его целевых показателей.

2. Подготовительный этап — это предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом, определение аудиторского риска, составление общего плана и программы проверки.

3. Этап анализа системы управления персоналом за определенный период или в динамике включает анализ текущего со- стояния показателей управления персоналом, анализ отклонений от оптимальных значений показателей, выявление причин отклонений, сопоставление значений показателей управления персоналом текущего и предыдущего периода, анализ причин изменений, составление аудиторского заключения.

4. На четвертом этапе формируется комплекс рекомендаций по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений в организации.

http://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=30350

Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента

Трофимов Илья Викторович, cоискатель кафедры экономики и управления организацией, Оренбургский государственный институт менеджмента, Россия

В статье доказывается возможность использования метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами как одного из действенных механизмов по повышению эффективности деятельности предприятия.

Читайте так же:  Как провести кадровый аудит на предприятии

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

В эпоху современной экономики, когда расширяется роль кадрового менеджмента, формируются новые требования к разработке и оценке управления человеческими ресурсами предприятий. Успешное развитие предприятия напрямую зависит от его человеческих ресурсов.

Важнейшим конкурентным преимуществом предприятия становится человеческий ресурс в виде квалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента.

В управлении человеческие ресурсы – самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные: деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив его работать.

Человеческие ресурсы формируют благоприятный климат на предприятии, который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес процессов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании [3].

Именно этим обусловлена потребность в изменении отношения к управлению человеческими ресурсами как исключительно оперативной деятельности. Оценка персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес стратегии предполагает управление им и на стратегическом уровне.

Стратегическое управление человеческими ресурсами определяют как комплексный подход к принятию решений по поводу намерений и планов компании в отношении человеческих ресурсов, при котором стратегия находит логическое воплощение в политике управления человеческими ресурсами и взаимосвязанных элементах системы управления (найма, адаптации, управления результативностью, обучения).

Аудит человеческих ресурсов

Серьезной причиной стратегического управления человеческими ресурсами является ужесточение конкурентного соревнования компаний на рынке труда. Многие компании уже столкнулись с ситуацией, когда не компания выбирает себе работников из числа соискателей вакансий, а работник выбирает компанию из числа заинтересованных в его труде и таланте. В этой связи привлекательность компании на фоне других претендентов становится важным фактором, определяющим выбор квалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду и высокой самооценкой. Остальные компании вынуждены принимать на работу менее разборчивых работников, даже, если их профессиональная компетентность не соответствуют должностным требованиям. Это закономерно приводит к возникновению проблем, препятствующих оптимальному достижению целей компании, и повышает издержки на персонал.

Если компания не может привлечь и удержать человеческие ресурсы в нужном для реализации своих целей количестве и качественных характеристиках, то ей закономерно приходится менять бизнес планы и корректировать практику управления персоналом.

Продуктивная деятельность предприятия невозможна без анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе.

Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых показателей – аудит в сфере человеческих ресурсов предприятия. Аудит человеческих ресурсов − это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Проведение кадрового аудита позволяет более подробно и объективно оценить деятельность предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основании результатов кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Кадровый аудит позволяет оценить в том, используется ли потенциал полностью и эффективно.

Этапы аудита человеческих ресурсов

В понятие «аудит человеческих ресурсов» входят, прежде всего:

− оценка уровня кадровой обеспеченности предприятия, т. е. оценка количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, по сути, оценка уровня кадрового планирования на предприятии;

− оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;

− выявление существующей на предприятии корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм и правил поведения;

− подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, отбору, адаптации, развитию персонала, планированию карьеры, оценке эффективности труда, мотивации и т. д.);

− анализ и оптимизация организационной структуры предприятия с точки зрения необходимости пересмотра степени контроля и передачи полномочий [3].

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). Например, авторы учебника «Экономика и социология труда» под ред. А. Я. Кибанова выделяют четыре последовательных этапа:

− оценка и анализ информации;

− обобщения, оценки, выводы и рекомендации [2].

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов:

− определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от результатов проверки;

− организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте;

− сбор необходимых данных в системе управления;

− предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита;

− предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом;

− «внедрение корректирующих мер в процессе жизнедеятельности предприятия» [1].

Кадровый аудит, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет – это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения – цель аудиторского заключения.

Читайте так же:  Регистрация ооо дистанционно

Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть – для линейных менеджеров, другая – для специалистов службы управления персоналом и третья – для менеджеров управления персоналом.

Кадровый аудит содержит следующие основные направления аналитической деятельности:

− анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав);

− анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

− анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики производительности труда по отдельным договорам, заказам и по предприятию в целом; анализ факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; анализ соотношения изменения производительности и оплаты труда);

− анализ социального развития (анализ формирования и использования фонда социального развития).

Что дает аудит человеческих ресурсов организации?

В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена потребность в определении, оптимизации или пересмотре организационной политики. Исследовав регулярную практику, можно найти способы ее улучшения, это помогло бы воплотить политику компании в реальных процедурах. Неадекватные данные или их отсутствие говорят о необходимости срочного вмешательства. Главный результат эффективного аудита – выводы о том, что нужно улучшить по одному или нескольким направлениям управления человеческими ресурсами. В ходе аудита могут обнаружиться и такие важные проблемы, как отсутствие связи между обучением персонала и стратегией развития компании.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

1. Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 224 с.
2. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: учебник. – М.:ИНФРА-М, 2010. – 584 с.
3. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 560 с.

Опубликовано в журнале


Российское предпринимательство
Индексируется РИНЦ
Импакт-фактор РИНЦ: 0,509

Раздел 3. Использование человеческих ресурсов.

Тема 3.1. Деловая оценка работников

3.1.1 Методические подходы к оценке работников

3.1.2 Интервьюирование при приеме на работу

3.1.3 Понятие и классификация рабочих мест организации.

Тема 3.2 Новые технологии занятости

3.2.1. Заёмный труд (аутстаффинг)

3.2.2 Аутсорсинг (вывод за штат персонала)

3.2.3 Виртуальная занятость

Тема 3.3. Оплата и стимулирование труда.

3.3.1 Мотивация труда

3.3.2. Системы оплаты труда по результату (практический опыт)

3.3.3. Оплата труда в бюджетной сфере

Тема 3.4 Реинжиниринг персонала предприятия

3.4.1 Сущность и методы реинжиниринга.

3.4.2 Персонал как объект реинжиниринга

3.4.3 Разработка модели управления персоналом

3.4.4 Методические рекомендации по реинжинирингу персонала

Тема 3.5 Кадровый аудит и контроллинг управления человеческими ресурсами

3.5.1 Кадровый аудит

Видео (кликните для воспроизведения).

3.5.2 Контроллинг управления человеческими ресурсами

Тема 3.6 Конфликты в организации: профилактика и способы разрешения

3.6.1 Причины возникновения и виды конфликтов

3.6.2 Изучение, разрешение и профилактика конфликтов

Вопросы для обсуждения, задания

Тематика рефератов и докладов

Литература по теме 3.

Планируемые результаты освоения II раздела курса.

В результате изучения вопросов, рассмотренных в данном разделе, обучающийся будет:

— основные результаты актуальных исследований по проблемам управления человеческими ресурсами;

— основы современных подходов к мотивации и стимулированию персонала организации, в т.ч. бюджетной сферы;

— методы проведения кадрового аудита и контроллинга персонала;

— проводить деловую оценку работников организации;

— моделировать персонал организации, исходя из комплекса внешних и внутренних факторов;

— проводить профилактику и, при необходимости, разрешение конфликтных ситуаций в организации;

— современными технологиями занятости;

— навыками проведения аттестации работников и рабочих мест;

— навыками реорганизации бизнес-процессов в сфере управления персонала.

Слайд 11

По объему проверки выделяют: системный аудит – затрагивает все элементы системы жизнеобеспечения, развития организации. В более узком смысле речь идет об управлении персоналом – подсистеме, в составе которой аудитор рассматривает основные взаимосвязанные сегменты (функциональные структуры): определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, использование трудового потенциала, развитие персонала, мотивацию персонала, правовое регулирование социально-трудовых отношений и др.

Слайд 8

Методический инструментарий аудитора базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении и др. Первая группа методов – это собственно аудиторские методики, разрабатываемые в аудиторских компаниях и учитывающие особенности правового и технологического ведения аудита.

Слайд 7

«Об аудиторской деятельности» (в ред. от 30 декабря 2008 г. № 307 ФЗ), а также другими нормативными актами. Согласно закону «Об аудиторской деятельности» целью кадрового аудита является обоснованное мнение аудитора о свойствах, процессах и условиях эффективного функционирования исследуемого объекта, о достоверности трудовых показателей, характеризующих деятельность персонала, и уровне регулирования социально-трудовых отношений.

Слайд 24

Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений. Управленческое решение – это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции. Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу.

Слайд 21

Главные задачи контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей. Назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.

Читайте так же:  Новое в государственной регистрации юридических лиц

Слайд 20

Контроллинг является предметом деятельности контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; во-вторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.

Слайд 28

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами использовать следующие показатели: Показатели, характеризующие качество персонала: структура персонала по категориям; доля административного персонала в общей численности работников; число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;

Слайд 6

Эффективность – главная цель проверки, призванная сформировать миссию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики. Следовательно, миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности человеческих ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях. Основные нормативные положения в сфере аудиторской деятельности в Российской Федерации определены Федеральным законом

Слайд 3

Учебные вопросы: Кадровый аудит Контроллинг управления человеческими ресурсами

Слайд 10

Третья группа – методы качественно-количественного анализа, автоматизированной обработки информации: математические, статистические методы анализа ресурсов, затрат, исчисление средних величин, процентов, исследование динамики функций и др.

Слайд 18

В соответствии с федеральным стандартом структура аудиторского заключения включает следующие части: Наименование, Адресат, Формальные признаки аудитора, Формальные признаки аудируемой организации, Вводная часть, Часть, описывающая объем аудита (сфера аудита). Мнение аудитора, Дата аудиторского заключения, Подпись аудитора.

Слайд 13

По уровню проведения выделяют: стратегический аудит – проводится диагностика верхнего эшелона управления. Аудитор использует наблюдения, интервьюирует руководителей, анализирует бизнес-планы, проводит выборочные тесты реакций управляемой подсистемы на воздействие управляющей. Задача аудитора – оценить процессы достижения стратегической цели развития организации с точки зрения ресурсных возможностей и эффективности.

Слайд 22

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала. Цель стратегического контроллинга – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации.

Слайд 27

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации: объем реализации на одного работника; объем прибыли до уплаты налогов на одного работника; производительность труда (в денежных и натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика); соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Слайд 23

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери. Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования.

Слайд 17

Главный результат аудита персонала – изменение обоснованного состояния процессов, протекающих в трудовой сфере и характеризующих степень эффективности деятельности человеческих ресурсов, поэтому формат и технология аудиторской проверки должны отражать весь спектр состояния, использования и развития трудового потенциала, социально-трудовых отношений организации кадровой политики, оплаты труда, условий труда и безопасность и др.

Слайд 2

Литература: 1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 224 с. 2. Аудит и контроллинг персонала Учеб. пособие /Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Экзамен, 2002. 3. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2002. 4. Управленческий аудит: персонал / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2002

Слайд 26

К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели: Показатели, отражающие реальные затраты на персонал: общие издержки организации на персонал за период; издержки на персонал в объеме реализации; расходы на персонал в структуре общих расходов компании; отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;

Слайд 4: Кадровый аудит

Кадровый аудит представляет собой анализ социально-трудовых показателей деятельности работников организации с целью повышения эффективности системы формирования и использования трудового потенциала и качества управления человеческими ресурсами. Объектом кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально-трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Слайд 30

Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Кадровый аудит и кадровый контроллинг

Функция контроля обладает специфическими характеристиками. Он охватывает все части, элементы, содержание управленческого процесса, поэтому она специфична по отношению ко всем остальным функциям. Так, если остальные функции обладают особенными свойствами, выражающимися в своих задачах, то контроль обладает свойством универсальности и в целом охватывает весь процесс управления.

Кадровый аудит — процедура, используемая для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценки соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления — фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.

Читайте так же:  Разрешение собственника квартиры на регистрацию ооо

Кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования.

Одним словом, он показывает целесообразность кадровой политики предприятия в целом. Проведение эффективной кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений деятельности, учета складывающейся ситуации.

Кадровый аудит (эффективность использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также последовательность развития системы управления человеческими ресурсами. В основе лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени развития системы управления человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям организации.

Кадровый аудит — независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия. Он может являться как составной частью оценки системы управления в целом (локальный аудит кадров), так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте («максимальном») — необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в сокращенном («минимальном») — достаточном для характеристики кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач.

На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом (СУП). На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

В экономической литературе выделяют два основных вида ауди­та: внешний и внутренний.

Внешний аудит проводится независимой аудиторской фирмой (аудито­ром) на договорной основе с экономическим субъектом главным обра­зом с целью объективной оценки достоверности бухгалтерского учета и финансовой отчетности, а также оказания консультационных услуг адми­нистрации. Однако, как правило, кадровый аудит огранивается внутренним аудитом, включая практику кадрового аудита на объекте настоящего исследования – ООО «Бизнес Центр».

Анализ работы и формирование квалификационных требований к персоналу

Слайд 5

Целью кадрового аудита является выявление внутренних резервов роста конкурентоспособности организации за счет инновационно — креативной деятельности работников, совершенствования системы мотивации труда. Сущность аудита может быть сведена к следующему алгоритму: контроль, оценка процесса и результатов. Форма контроля, его содержательное наполнение обусловлены преимущественно направленностью аудита и конкретными особенностями состояний внутренней среды экономического субъекта.

Слайд 12

локальный аудит. Сферой аудита является один или несколько объектов; тематический аудит – включает совокупность объектов по одной тематике. По методике анализа деятельности выделяют: комплексный аудит, при котором используется комплекс необходимых и достаточных методов анализа и контроля; выборочный аудит – в зависимости от ситуации используются целевые методы анализа, целевые выборки объектов анализа и контроля и определенные контрольные процедуры.

3.1.1 Методические подходы к оценке работников

Деловая оценка работниковявляется базовым элементом системы управления человеческими ресурсами, на котором строятся все остальные кадровые технологии: планирование численности работников, отбор, обучение, профессиональное развитие, мотивация труда и др.

В процессе деловой оценки работника решаются две главные задачи. Во-первых оценивается потенциал работника, его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, уровень общей культуры, здоровья и работоспособности. Во-вторых, дается оценка индивидуальному вкладу работника, позволяющего определить качество, сложность и результативность труда, его соответствие занимаемому месту с помощью аттестации.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и компетентность, будущую служебную карьеру.

На практике существуют различные подходы к оценке деловых качествработника, в том числе:

психологический. Оценивается личность с индивидуальными свойствами, психологическая структура, свойства, характеристики, особенности поведения, психологический эффект оценки. Данный подход подразумевает следующие методы оценки: тестовые, проведение глубинных собеседований, социометрические методы и др.;

экономический. Оцениваются результаты труда и обуславливающие их характеристики личности (профессионально-квалификационный уровень), компетентность, трудовая дисциплина, организация труда и др. Применяются такие методы оценки как экономический анализ, хронометраж, экспертный метод, анкетный, наблюдение, эксперимент и др.;

социологический. Оценивается личность как социального субъекта, участника и носителя социальных отношений, результаты трудового поведения (интересы, ценности, мотивы, статус); совокупность социальных характеристик личности, влияющих на результаты труда. Применяемые методы оценки — наблюдение, экспертные оценки, интервью, анкетный опрос, социометрия и др.;

управленческий. Оценивается система характеристик работника во всех функциях управления: отбор, адаптация, мотивация, стимулирование, организация и результативность труда. Методы оценки — наблюдение, экспертные оценки, текстовые, эксперимент и др.

Наибольшее распространение получил метод оценки затрат рабочего временина выполнение однотипных работ разными работниками при равных организационно-технических условиях.

При оценке сложности труда принято учитывать:

масштаб объекта управления;

объем выполняемых функций;

степень ответственности и самостоятельности работника;

соотношения творческих и стандартных процедур;

Существует несколько способов сбора информации и ее оценки:

изучение анкетных и производственных данных о работнике;

беседа с самим работником;

получение информации от руководителя и коллег по работе.

Наиболее часто используемыми методамиоценки работников являются следующие: интервью, самооценка, шкалирование, ранжирование, попарное сравнение, метод критического инцидента.

Метод оценки персонала с помощью интервьюпредполагает проведение беседы с работниками в режиме «вопрос-ответ».Самооценкаперсонала предполагает письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Метод оценки персонала с помощьюшкалированияпредполагает проставление оценок по шкале с бальными оценками за результаты труда. Метод оценки персонала черезранжированиепредполагает сравнение оцениваемых работников между собой по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания. Наконец, метод позволяющий выявить наивысший рейтинг различных работников по тому или иному показателю оценки, через последовательное сравнение сотрудников друг с другом называетсяметодом попарного сравнения.

Читайте так же:  Год в налоговом аудите

3.5.2. Контроллинг управления человеческими ресурсами.

Контроллинг– это«навигационный компонент»системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Контроллинг является предметом деятельности соответствующего менеджера – контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; во-вторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля, заключается в сопоставлении оценок «план – факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей.

В отличие от контроллера, контролёр – это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений в целом и т.д. Следовательно, основная задача контролёра – измерить, оценить, т.е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. Именно в этом состоит его функция.

Итак, назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.

Ошибки и проблемы, возникающие внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить с ошибками в оценке изменений. Внешней среды. Поэтому основная задача контроллинга состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организациидо того, как эти проблемы перерастут в кризис, банкротство.

Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели организации. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели первичного уровня – краткосрочные и ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга– оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

На деятельность организации влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране; экономические и социальные условия хозяйствования; финансово-кредитная политика государства; организационно-правовая форма; отраслевые и ресурсные особенности деятельности; характер и традиции делового оборота; деловые производственные связи; организационная структура; финансовое положение; степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг; рынки снабжения, сбыта и др. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень государственного регулирования рынка труда и развития рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны и др.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросредыпредприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе с тем, чтобы в нужный момент принять меры по оптимизации системы «эффективность труда» и «затраты – результаты». В соответствии с этим определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР (рис. 3.9).

Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Управленческое решение– это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающих проблем, генерацию вариантов решения проблем и реализацию наиболее выгодных.

Видео (кликните для воспроизведения).

Рис. 3.9. Направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР

Источники

Кадровый аудит и контроллинг управления человеческими ресурсами
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here