Организационно кадровый аудит

Главное в статье: "Организационно кадровый аудит" с выводами и комментариями специалистов. Если требуется уточнение какого-то вопроса или актуализация данных на 2020 год, то обращайтесь к дежурному консультанту.

Организационно-кадровый аудит, Часть 1

Эта статья открывает цикл публикаций, посвященных теме управленческого консалтинга. Методично и последовательно мы с вами разберемся во всех тонкостях и хитросплетениях, кроющихся за витиеватыми фразами: «KPI», «ОКА», «РБП» и т.д.

Как-то прочла на сайте www.cfin.ru фрагмент переписки менеджера консалтинговой компании с потенциальным Заказчиком:

Письмо директору завода по факсу:
«Уважаемый Федор Никифорович! Просим рассмотреть вопрос проведения в Вашей компании консультационных работ по теме «Разработка ССП_СМ _УУ и УО». С нетерпением ждем Вашего ответа».
Из ответа Заказчика на коммерческое предложение компании:
«Внимательно изучив Ваше коммерческое предложение по проведению консультационных работ на нашем предприятии, мы приняли решение приобрести некоторое количество той травы, которую Вы курите». Не знаю, является ли данная история вымышленной, но то, что она не очень далека от реальности – это факт! Консультанты зачастую общаются на своем «птичьем» языке, деловито надувая щеки и вворачивая в разговор и свои коммерческие предложения бесчисленное количество умных фраз и иностранных терминов. Думаю времена, когда считалось, что чем менее понятно ты говоришь, тем более умное впечатление производишь, давно прошли. Понтами уже давно никого не удивишь! Кроме того, не следует забывать золотое правило: «Настоящий профессионал всегда сможет объяснить свою деятельность словами, понятными даже ребенку». Попробуем?

Начать я хочу со статьи об организационно-кадровом аудите. (Вы можете встретить также другие названия этого мероприятия: управленческий аудит, оценка организационной структуры, кадровый аудит, аудит системы управления, оценка персонала, аудит персонала).
В последнее время это одна из наиболее востребованных услуг не только коммерческими, но и государственными компаниями. Так сказать тренд сезона! Итак.

Организационно-кадровый аудит – это диагностика состояния человеческих, управленческих и организационных ресурсов компании, направленная на выявление проблемных полей в данных сферах и выработкой последующих рекомендаций по их устранению. Другими словами, организационно-кадровый аудит включает в себя, как правило, 3 основных компонента:

1) анализ организационно-штатной структуры;
2) анализ системы управления персоналом, существующей в компании;
3) анализ квалификационного уровня, компетентности и мотивированности персонала.

Почему «как правило»? Потому, что в некоторых случаях может быть использован не весь комплекс мероприятий, а только 1 или 2 компонента (в зависимости от задач, стоящих перед аудитом).

На каждом из этих трех компонентов я подробно остановлюсь в своих последующих статьях, в которых дам описание предназначения, процедур, инструментов и результатов аудита, приведу конкретные примеры из практики. Сейчас же предлагаю рассмотреть процесс организационно-кадрового аудита в общем.

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Основные задачи, которые решаются организационно-кадровым аудитом:
— анализ и оптимизация организационно-штатной структуры под стратегические цели стоящие перед компанией, реструктуризация;
— оценка эффективности функционирующей системы управления, действенность используемых методик и инструментов;
— анализ корректности распределения функций в компании (выявление дублирующихся и провисающих функций, измерение индивидуальной загруженности сотрудников);
— оценка текущего уровня квалификации персонала, выявление зон некомпетентности;
— анализ функциональных взаимосвязей между структурными подразделениями и ключевыми сотрудниками компании;
— анализ оптимальности и эффективности оплаты труда и социального обеспечения сотрудников;
— исследование уровня лояльности персонала по отношению к компании и руководству;
— оценка трудовой дисциплины;
— анализ использования и затрат рабочего времени;
— диагностика социально-психологического климата в коллективе, выявление явных и скрытых конфликтов;
— выявление перспектив развития персонала и потенциала для его дальнейшего использования, формирование кадрового резерва;
— повышение эффективности работы компании.

Польза от организационно-кадрового аудита:
— улучшение координации работы компании, структурных подразделений и каждого отдельно сотрудника;
— оптимизация численности персонала;
— повышение результативности компании за счет четкого распределения обязанностей, налаживания эффективных коммуникаций и взаимодействия между структурными подразделениями;
— устранение сбоев в работе, функциональных «дыр», безрезультатных попыток найти ответственного;
— оптимизация затрат на персонал;
— действенность и практичность применяемых методик и инструментов.

Внутренний аудит.

Кто проводит:
Проводится силами сотрудников самой компании. Это может быть один человек (например, директор по персоналу) или специально созданная рабочая группа, в которую могут входить директор по производству, главный бухгалтер, коммерческий директор, HR-директор и др. Важное условие – эти специалисты должны быть квалифицированными и компетентными (иметь специальную подготовку) в вопросах проведения аудита.

Периодичность проведения:
Планово внутренний аудит целесообразно проводить 1 раз в год (в конце или в самом начале года). Такая периодичность обусловлена рядом причин. Во-первых, именно за этот период времени, как правило, происходят (должны происходить) изменения в квалификационном уровне сотрудников, а также изменение их доминирующих мотивационных установок. Во-вторых, по истечению года в компании подводятся итоги результатов деятельности и осуществляется стратегическое и операционное планирование на следующий год. А для того, чтобы понимать возможно ли достижение этих планов, необходим анализ наличия и качества необходимых ресурсов. И, в-третьих, изменением стратегических планов компании часто влечет за собой необходимость реорганизации (смены функций, их перераспределения, модернизации, утилизации и т.д.) и кадровых изменений. Кроме того, может быть проведен внеплановый, так называемый оперативный аудит, для решения конкретной возникшей проблемы.

Читайте так же:  Регистрация ооо по временной регистрации директора

Потенциальные преимущества:
— хорошее знание специфики деятельности компании;
— минимизация финансовых затрат на аудит;
— учет предварительных оценок (в случае, если в компании внедрена система оценки);
— возможность отслеживания динамики (сравнения полученных результатов с данными предыдущего аудита).

Возможные недостатки:
— завуалированность взглядов на проблемы (когда человек работает внутри компании, он перестает замечать некоторые существенные проблемы);
— отстаивание личных интересов (интересов своего подразделения/направления) при проведении общего аудита;
— субъективизм оценок, который может являться следствием сложившихся взаимоотношений в коллективе;
— локальная (не системная) фокусировка аудита: акценты расставляются с учетом области компетентности конкретного специалиста-аудитора;
— недостаток опыта и знаний у сотрудников компании в проведении организационно-кадрового аудита;
— недоверие выводам и рекомендациям со стороны персонала и руководства («нет пророка в своем Отечестве»).

Внешний аудит.

Кто проводит:
Сотрудники консалтинговой компании, имеющие специальные знания и практический опыт в проведении аудита. При выборе консалтинговой компании учитывайте профессионализм и квалификацию специалистов, которые будут задействованы в проекте; скорость, открытость и качество предоставляемой ими информации об услугах; системность подхода; умение и готовность подходить индивидуально к каждому Клиенту.

Периодичность проведения:
Оптимальная периодичность проведения планового внешнего организационно-кадрового аудита – 1 раз в 3 года. За этот период большинство компаний успевает «обрастать» ненужными (рудиментными) функциями, а иногда и целыми структурными подразделениями; накапливаются проблемы в системе менеджмента (которые на первый взгляд могут быть и не видны), требующие компетентного их разрешения; появляются новые управленческие технологии, использование которых способно значительно облегчить жить руководителя компании.

Потенциальные преимущества:
— свежий системный взгляд «со стороны» на организацию и ее проблемы;
— незаангажированность оценок в виду отсутствия симпатий/антипатий к кому-либо из сотрудников и прямого подчинения руководству компании;
— профессиональный опыт аудиторов, который позволяет выполнить процедуры качественно, а также предоставить возможность сравнения данных с другими предприятиями отрасли/рынка;
— конфиденциальность процедур и результатов аудита (отсутствие несанкционированного распространения информации до, во время и после проведения мероприятия);
— полное погружение аудиторов в оценочный проект;
— сотрудники вашей компании не отвлекаются от своих основных обязанностей;
— квалифицированное консультационное сопровождение компании аудиторами на этапе внедрения изменений и проведения оптимизации структуры/функций/численности и т.д.

Возможные недостатки:
— присутствие посторонних людей в организации;
— финансовые инвестиции;
— необходимость четко и конкретно формулировать задачи для аудита.

Причины, по которым компании заказывают внешний организационно-кадровый аудит (наблюдения из практики):

Автор – Адаменко Елена Леонидовна,
Директор консалтинговой компании «ТУРАНА»,
www.turana.com.ua

У Вас есть сайт, но нет дохода?

Заработать можно здесь: SAPE [?] | TEASERNET [?] | MAINLINK [?]

Закрыть форму
Длина Вашего комментария должна быть более 10 символов

http://inews.name/news.php?id=904

Цели, задачи и объекты организационно-кадрового аудита

Организационно-кадровый аудит — это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

  • система управления персоналом (СУП) — направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;
  • строение организации (ее структура) — организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
  • трудовой (кадровый) потенциал — совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

  • миссия, цели, стратегия организации;
  • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
  • стадия и цикл жизни организации;
  • система и структура управления в организации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

  • оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
  • оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
  • анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
  • анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
  • оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

  • диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения;
  • распределение управленческих ролей;
  • умение проектировать;
  • сверхнормативную активность;
  • инновационный потенциал;
  • способность к обучению;
  • ролевой репертуар в групповой работе;
  • удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.
Читайте так же:  Проводки госпошлина за регистрацию ооо

Аудит кадровой документации предполагает:

  1. Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.
  2. Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:

  1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2000 — 220 с.
  2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. М.: ИНФРА-М, 1998. — VIII, 453 с.
  3. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001. — 180 с.
  4. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 544 с.
  5. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 256 с.
  6. Основы аудита./ Ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Бухгалтерский учет, 2000. — 400 с.
  7. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Назад

http://www.your-people.ru/publications/67/118/

Организационно-кадровый аудит

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки

1. Поведенческие шкалы — пециально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения — единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3. Квотированиепредварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок — не более 20%, выше ожидаемого — не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

7.5 Кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит

оценка соответствия структурного (системы управления персоналом) и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты основные аспекты организационной реальности:

1. кадровые процессынаправления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

  • процесс профессионального развития,
  • — процессы внутрифирменной коммуникации,
  • — процессы управления.

2. Анализ процессовуправления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

· стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса

· использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления

· централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

3. Строение системы управления (ее структура) —миссия, цели, стратегия организации; корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; стадия и цикл жизни организации; оценка системы формирования и управления персоналом — анализ типологии решений.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации.

4. Качественные и количественные характеристики персонала. Оценка кадрового составадолжна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

· уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

· качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

· потребности в обучении;

· основные источники сопротивления изменениям;

· распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Дата добавления: 2014-01-07 ; Просмотров: 83 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

http://studopedia.su/8_48678_organizatsionno-kadroviy-audit.html

Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит — программа, позволяющая оценить эффективность существующей системы управления человеческими ресурсами и кадровый потенциал организации. Задача организационно-кадрового аудита – оценить соответствие структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии.

Читайте так же:  Акции система дивиденды в году

При проведении организационно-кадрового аудита оценивается:

1. Структура организации;

2. Качественные и количественные характеристики персонала;

3. Кадровые процессы.

В качестве основных направлений внутриорганизационной деятельности при организационно-кадровом аудите подлежат оценке:

1. Планирование трудовых ресурсов;

2. Набор персонала;

3. Отбор персонала;

4. Система стимулирования труда;

5. Адаптация персонала;

6. Обучение персонала;

7. Аттестация и сертификация персонала;

8. Формирование кадрового резерва.

При анализе структуры организации прежде всего оценивается соотношение организационной и функциональной структуры организации. В качестве основных негативных вариантов соотношения структуры и функций выступают следующие:

1. Господство структуры – несовпадение структурной дифференциации функциональным характеристикам, приводящее к нарушениям деятельности и необходимости непрямых коммуникаций.

2. Дублирование – реализация одной и той же функции разными подразделениями организации;

3. Функциональная неопределенность – наличие функций, которые не закреплены за определенными подразделениями.

В результате организационной диагностики выявляется:

1. Характер механизмов принятия решений;

2. Степень управляемости;

3. Тип организационной культуры;

4. Модель результата деятельности подразделений;

5. Источники и причины организационных конфликтов.

Кадровый аудит может являться как составной частью оценки системы управления в целом, так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте — для решения стратегических задач, так и в сокращенном — для решения оперативных, локальных задач.

Расширенный вариант кадрового аудита рекомендуется, если для организации на данный момент актуально:

1. Повысить управляемость отдельных подразделений и филиалов;

2. Переформирование подразделений;

3. Определиться с вопросом о соотношении управленческого и исполнительного персонала;

4. Объективно оценить потребность в персонале и обучении;

Видео (кликните для воспроизведения).

5. Создание, коррекция внутрикорпоративного PR.

При осуществлении расширенного кадрового аудита решаются следующие задачи:

1. Оценка системы управления персоналом — организационная и функциональная структура, существующие схемы и процедуры работы с персоналом;

2. Расширенное индивидуально-психологическое обследование членов производственной группы — квалификация, профессионально важные качества, профессиональная мотивация, когнитивный и личностный профиль, ценностные ориентации, социальный статус, проблемы коммуникации и групповой совместимости;
3. Исследование социально-психологических характеристик группы — структура, иерархия, ролевая схема, статус и активность ее членов, механизм анализа информации и принятия решения, доминирующие стратегии коммуникации, стиль руководства;

3. Изучение мотивационной направленности группы и ее членов, корпоративных ценностей, стандартов, норм и правил поведения, внутригрупповой системы санкций и поощрений;

4. Исследование индивидуального и группового потенциала, степень обучаемости, инновационный потенциал.

В результате проведения расширенного варианта кадрового аудита система управления получает:

1. Понимание, какими человеческими ресурсами располагает организация;

2. Оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;

3. Определение критических точек и зон риска в сложившейся системе управления персоналом;

4. Оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;

5. Определение явных, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом;

6. Определение источников возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;

7. Оценку влияния социально-психологических факторов на общую эффективность деятельности и понимание, как их оптимально использовать.

Программа сокращенного кадрового аудита составляется исходя из актуальной проблематики и направлена на решение локальных задач стоящих перед организацией:

1. Определение степени обучаемости сотрудников, отбор оптимальных форм и методов обучения;

2. Прогноз последствий организационных изменений;

3. Изучение степени корпоративной лояльности и надежности сотрудников;

4. Определение оптимального и критического уровней управленческого давления для разных сотрудников;

5. Формирование индивидуального подхода и стиля управления;

6. Определение критериев и процедуры отбора и аттестации.

Организационно-кадровый аудит является важным элементом стратегического развития организации. Он дает возможность провести анализ актуального состояния организации как системы и определить круг первостепенных задач развития кадрового менеджмента.

Дата добавления: 2015-05-08 ; Просмотров: 667 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

http://studopedia.su/16_24094_organizatsionno-kadroviy-audit.html

6. Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформи­рования организации и кадрового обеспечения процесса рест­руктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта ор­ганизационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности органи­зации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) структура организации — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости органи­зационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала. Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

1 Планирование трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, перспектив разви­тия организации, будущих потребностей в кадрах

2. Набор персонала

Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов на­бора

3. Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур

4. Разработка систе­мы стимулирования

Анализ системы оплаты труда. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, прибыльности организации

Читайте так же:  Представитель учредителя ооо

5. Адаптация персо­нала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности

Анализ используемых форм обучения, системы оценки эффективности обучения

7.Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимае­мых по результатам аттестации

8.Повышение, понижение, перевод, увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, результативности методов планирования карьеры

9.Подготовка руководящих кадров

Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и органи­зация коммуника­ции внутри предприятия

Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в органи­зации. Определение потребности в подготовке, и реа­лизации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Аудит организационной структуры включает анализ сле­дующих аспектов:

миссия, цели, стратегия организации;

корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

стадия и цикл жизни организации;

оценка системы управления — анализ типологии решений.

После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

тип организационной патологии (если она есть);

коэффициент управляемости и уровень управляемости;

характер механизмов принятия решений;

перечень внутри и внеорганизационных проблем;

тип организационной культуры;

причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала. Менеджер по персоналу дол­жен решить вопрос, обладает ли организация достаточным че­ловеческим ресурсом, способен ли персонал работать достаточ­но эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств.

Оценка кадрового состава должна включать;

1) оценку укомплектованности кадрового состава;

оценку подготовленности персонала требованиям дея­тельности;

анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально- демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров. Оценка кадрового потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого пер- сонала — ориентация на задачу или отношения;

распределение управленческих ролей;

умение проектировать — умение строить процесс дости- жения целей, ориентируясь на результат и условия;

сверхнормативную активность — ориентация сотрудников на превышение задач, которые были перед ними поставлены;

способность к обучению;

ролевой репертуар в групповой работе.

По результатам организационно-кадрового аудита появля­ется возможность дать оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденцию развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируе­мыми требованиями организации.

http://studfile.net/preview/4122134/page:78/

Организационно-кадровый аудит, Часть 1

Эта статья открывает цикл публикаций, посвященных теме управленческого консалтинга. Методично и последовательно мы с вами разберемся во всех тонкостях и хитросплетениях, кроющихся за витиеватыми фразами: «KPI», «ОКА», «РБП» и т.д.

Как-то прочла на сайте www.cfin.ru фрагмент переписки менеджера консалтинговой компании с потенциальным Заказчиком:

Письмо директору завода по факсу:
«Уважаемый Федор Никифорович! Просим рассмотреть вопрос проведения в Вашей компании консультационных работ по теме «Разработка ССП_СМ _УУ и УО». С нетерпением ждем Вашего ответа».
Из ответа Заказчика на коммерческое предложение компании:
«Внимательно изучив Ваше коммерческое предложение по проведению консультационных работ на нашем предприятии, мы приняли решение приобрести некоторое количество той травы, которую Вы курите». Не знаю, является ли данная история вымышленной, но то, что она не очень далека от реальности – это факт! Консультанты зачастую общаются на своем «птичьем» языке, деловито надувая щеки и вворачивая в разговор и свои коммерческие предложения бесчисленное количество умных фраз и иностранных терминов. Думаю времена, когда считалось, что чем менее понятно ты говоришь, тем более умное впечатление производишь, давно прошли. Понтами уже давно никого не удивишь! Кроме того, не следует забывать золотое правило: «Настоящий профессионал всегда сможет объяснить свою деятельность словами, понятными даже ребенку». Попробуем?

Начать я хочу со статьи об организационно-кадровом аудите. (Вы можете встретить также другие названия этого мероприятия: управленческий аудит, оценка организационной структуры, кадровый аудит, аудит системы управления, оценка персонала, аудит персонала).
В последнее время это одна из наиболее востребованных услуг не только коммерческими, но и государственными компаниями. Так сказать тренд сезона! Итак.

Организационно-кадровый аудит – это диагностика состояния человеческих, управленческих и организационных ресурсов компании, направленная на выявление проблемных полей в данных сферах и выработкой последующих рекомендаций по их устранению. Другими словами, организационно-кадровый аудит включает в себя, как правило, 3 основных компонента:

1) анализ организационно-штатной структуры;
2) анализ системы управления персоналом, существующей в компании;
3) анализ квалификационного уровня, компетентности и мотивированности персонала.

Почему «как правило»? Потому, что в некоторых случаях может быть использован не весь комплекс мероприятий, а только 1 или 2 компонента (в зависимости от задач, стоящих перед аудитом).

На каждом из этих трех компонентов я подробно остановлюсь в своих последующих статьях, в которых дам описание предназначения, процедур, инструментов и результатов аудита, приведу конкретные примеры из практики. Сейчас же предлагаю рассмотреть процесс организационно-кадрового аудита в общем.

Основные задачи, которые решаются организационно-кадровым аудитом:
— анализ и оптимизация организационно-штатной структуры под стратегические цели стоящие перед компанией, реструктуризация;
— оценка эффективности функционирующей системы управления, действенность используемых методик и инструментов;
— анализ корректности распределения функций в компании (выявление дублирующихся и провисающих функций, измерение индивидуальной загруженности сотрудников);
— оценка текущего уровня квалификации персонала, выявление зон некомпетентности;
— анализ функциональных взаимосвязей между структурными подразделениями и ключевыми сотрудниками компании;
— анализ оптимальности и эффективности оплаты труда и социального обеспечения сотрудников;
— исследование уровня лояльности персонала по отношению к компании и руководству;
— оценка трудовой дисциплины;
— анализ использования и затрат рабочего времени;
— диагностика социально-психологического климата в коллективе, выявление явных и скрытых конфликтов;
— выявление перспектив развития персонала и потенциала для его дальнейшего использования, формирование кадрового резерва;
— повышение эффективности работы компании.

Читайте так же:  Учредитель ооо ограничения

Польза от организационно-кадрового аудита:
— улучшение координации работы компании, структурных подразделений и каждого отдельно сотрудника;
— оптимизация численности персонала;
— повышение результативности компании за счет четкого распределения обязанностей, налаживания эффективных коммуникаций и взаимодействия между структурными подразделениями;
— устранение сбоев в работе, функциональных «дыр», безрезультатных попыток найти ответственного;
— оптимизация затрат на персонал;
— действенность и практичность применяемых методик и инструментов.

Внутренний аудит.

Кто проводит:
Проводится силами сотрудников самой компании. Это может быть один человек (например, директор по персоналу) или специально созданная рабочая группа, в которую могут входить директор по производству, главный бухгалтер, коммерческий директор, HR-директор и др. Важное условие – эти специалисты должны быть квалифицированными и компетентными (иметь специальную подготовку) в вопросах проведения аудита.

Периодичность проведения:
Планово внутренний аудит целесообразно проводить 1 раз в год (в конце или в самом начале года). Такая периодичность обусловлена рядом причин. Во-первых, именно за этот период времени, как правило, происходят (должны происходить) изменения в квалификационном уровне сотрудников, а также изменение их доминирующих мотивационных установок. Во-вторых, по истечению года в компании подводятся итоги результатов деятельности и осуществляется стратегическое и операционное планирование на следующий год. А для того, чтобы понимать возможно ли достижение этих планов, необходим анализ наличия и качества необходимых ресурсов. И, в-третьих, изменением стратегических планов компании часто влечет за собой необходимость реорганизации (смены функций, их перераспределения, модернизации, утилизации и т.д.) и кадровых изменений. Кроме того, может быть проведен внеплановый, так называемый оперативный аудит, для решения конкретной возникшей проблемы.

Потенциальные преимущества:
— хорошее знание специфики деятельности компании;
— минимизация финансовых затрат на аудит;
— учет предварительных оценок (в случае, если в компании внедрена система оценки);
— возможность отслеживания динамики (сравнения полученных результатов с данными предыдущего аудита).

Возможные недостатки:
— завуалированность взглядов на проблемы (когда человек работает внутри компании, он перестает замечать некоторые существенные проблемы);
— отстаивание личных интересов (интересов своего подразделения/направления) при проведении общего аудита;
— субъективизм оценок, который может являться следствием сложившихся взаимоотношений в коллективе;
— локальная (не системная) фокусировка аудита: акценты расставляются с учетом области компетентности конкретного специалиста-аудитора;
— недостаток опыта и знаний у сотрудников компании в проведении организационно-кадрового аудита;
— недоверие выводам и рекомендациям со стороны персонала и руководства («нет пророка в своем Отечестве»).

Внешний аудит.

Кто проводит:
Сотрудники консалтинговой компании, имеющие специальные знания и практический опыт в проведении аудита. При выборе консалтинговой компании учитывайте профессионализм и квалификацию специалистов, которые будут задействованы в проекте; скорость, открытость и качество предоставляемой ими информации об услугах; системность подхода; умение и готовность подходить индивидуально к каждому Клиенту.

Периодичность проведения:
Оптимальная периодичность проведения планового внешнего организационно-кадрового аудита – 1 раз в 3 года. За этот период большинство компаний успевает «обрастать» ненужными (рудиментными) функциями, а иногда и целыми структурными подразделениями; накапливаются проблемы в системе менеджмента (которые на первый взгляд могут быть и не видны), требующие компетентного их разрешения; появляются новые управленческие технологии, использование которых способно значительно облегчить жить руководителя компании.

Потенциальные преимущества:
— свежий системный взгляд «со стороны» на организацию и ее проблемы;
— незаангажированность оценок в виду отсутствия симпатий/антипатий к кому-либо из сотрудников и прямого подчинения руководству компании;
— профессиональный опыт аудиторов, который позволяет выполнить процедуры качественно, а также предоставить возможность сравнения данных с другими предприятиями отрасли/рынка;
— конфиденциальность процедур и результатов аудита (отсутствие несанкционированного распространения информации до, во время и после проведения мероприятия);
— полное погружение аудиторов в оценочный проект;
— сотрудники вашей компании не отвлекаются от своих основных обязанностей;
— квалифицированное консультационное сопровождение компании аудиторами на этапе внедрения изменений и проведения оптимизации структуры/функций/численности и т.д.

Возможные недостатки:
— присутствие посторонних людей в организации;
— финансовые инвестиции;
— необходимость четко и конкретно формулировать задачи для аудита.

Причины, по которым компании заказывают внешний организационно-кадровый аудит (наблюдения из практики):

Автор – Адаменко Елена Леонидовна,
Директор консалтинговой компании «ТУРАНА»,
www.turana.com.ua

У Вас есть сайт, но нет дохода?

Заработать можно здесь: SAPE [?] | TEASERNET [?] | MAINLINK [?]

Закрыть форму
Длина Вашего комментария должна быть более 10 символов

Видео (кликните для воспроизведения).

http://inews.name/news.php?id=904

Организационно кадровый аудит
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here