План реструктуризации предприятия

Главное в статье: "План реструктуризации предприятия" с выводами и комментариями специалистов. Если требуется уточнение какого-то вопроса или актуализация данных на 2020 год, то обращайтесь к дежурному консультанту.

Реструктуризация предприятия, что это такое на примере

Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

  1. Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
  2. Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
  3. Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
  4. Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
  5. Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Формы реструктуризации

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:
  • оперативная форма;
  • стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Виды реструктуризации

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:
  • Слияние. Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
  • Присоединение. Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
  • Разделение. Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
  • Выделение. Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
  • Преобразование. Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Видеолекция

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

План реструктуризации предприятия

Пример

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод».

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

  1. Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
  2. Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

  • организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
  • снижение затрат;
  • создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

  1. Диагностика и разработка стратегии.
  2. Изложение пунктов реализуемых задач.
  3. Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

  1. Создание дочерних предприятий.
  2. Организационные моменты (передача активов и персонала).
  3. Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

  1. Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
  2. Часть персонала подверглась сокращению.
  3. Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
  4. Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Стратегическое описание предприятия. Цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Схема организационной структуры, SWOT-анализ предприятия. Оценка соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 23.09.2015
Размер файла 37,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Челябинский государственный университет»

Институт Экономики отраслей, бизнеса

Читайте так же:  Правовая природа акта государственной регистрации юридических лиц

Кафедра экономики отраслей и рынков

по предмету «Реструктуризация предприятия»

на тему «План реструктуризации предприятия»

студентка: 23 ФС- 301 группы

1. Стратегическое описание предприятия

1.1 Краткая справка

1.2 Миссия предприятия

1.3 Цели предприятия

1.4 Задачи предприятия

2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

2.2 Анализ ликвидности

2.3 Анализ финансовой устойчивости

2.4 Анализ деловой активности

2.5 Анализ рентабельности

2.6 Вывод об ОФС предприятия

3. SWOT-анализ предприятия.

3.1 SWOT-анализ предприятия ОАО «Заурал-Лес»

3.3 Кризисные факторы предприятия

1. Стратегическое описание предприятия

1.1 Краткая справка

Полное наименование предприятия: открытое акционерное общество «Заурал-Лес». Предприятие относится к субъектам малого предпринимательства. Предприятие применяет УСН, объект налогообложения — доходы.

Юридический адрес: 641914,Курганская область, Каргапольский р-н, д. Воронова.

Уставной капитал акционерного общества составляет 3832000 рублей. Фактическое количество размещенных акций 1916 штук. Номинальная стоимость акции — 2000 рублей. Общее количество акционеров — 133 человека.

Предприятие является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, зависимых и дочерних организаций не имеет.

Органы управления предприятия:

— Общее собрание акционеров (высший орган власти);

— Совет директоров (осуществляет общее руководство деятельностью);

— Генеральный директор является единоличным исполнительным органом и осуществляет руководство текущей деятельностью.

Основные виды деятельности: лесопиление, услуги лесозаготовок, производство изделий из древесины, производство мебели для сидения, производство офисной мебели, производство кухонной мебели, производство прочей мебели, розничная торговля лесоматериалом.

Основные виды продукции, выпускаемые предприятием:

— Лесоматериалы круглые для распиловки и строительства;

— Пиломатериалы обрезные и необрезные;

— Строительные материалы (обшивка наружная, половая рейка, штакетник, обшивка и половая сращенные);

— Дверные блоки из древесины различных типов и различной отделки;

— Оконные блоки из древесины;

— Мебель из ЛДСП и древесины.

1.2 Миссия предприятия

ОАО «Заурал-Лес» должно заявить о том, что хочет, чтобы оно стало приоритетным предприятием на рынке в области добычи и переработки леса.

Приоритетным, потому что ОАО «Заурал-Лес»:

· планирует и обеспечивает постоянный рост производства,

· готово выполнить любые сложные требования потребителей,

· способно быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,

· целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

1.3Цели предприятия

ОАО «Заурал-Лес» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия:

— увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

— увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ОАО «Заурал-Лес» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ОАО «Заурал-Лес» включают в себя краткосрочные цели. Они сформулированы в следующих категориях:

— повышение объемов продаж на 10 %;

— увеличение темпов роста прибыли на 12 %;

— увеличение доли собственного капитала на 10 %.

— выход на новые рынки сбыта;

— повышение качества производимой продукции;

— сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до 5 дней.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ОАО «Заурал-Лес» имеет краткосрочные и долгосрочные цели.

1.4 Задачи предприятия

I. Финансовые задачи.

1. Обеспечение долговременной финансовой стабильности

2. Получение запланированной чистой прибыли за учетный период

3. Нахождение оптимальных источников внешнего финансирования

4. Оптимизация существующей системы управления финансами

II. Внутренние задачи. Управление организацией

1. Снижение издержек предприятия

2. Повышение точности и скорости реакций организации на изменение внешних условий

3. Выработка оптимальной стратегии предприятия

4. Оптимизация организационной структуры предприятия

5. Повышение эффективности деятельности персонала

6. Документирование и оптимизация управленческих и производственных бизнес-процессов

7. Разработка циклических процедур измерения, анализа и улучшения деятельности предприятия

8. Оптимизация IT системы предприятия

III. Внешние задачи. Клиенты, рынки, поставщики.

1. Рост объема продаж

2. Увеличение доли рынка

3. Получение информации о конкурентах, потребителях, продуктах (услугах), поставщиках, научных разработках, собственных возможностях

4. Выбор оптимального сегмента рынка

5. Увеличение удовлетворенности клиентов продукцией/услугой

6. Оптимизация маркетинговых процедур

7. Оптимизация поставок

2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

Организация ОАО «Заурал-Лес» своей структурой имеет следующие отделы:

— разработок (говоря современным языком — инновационный),

Ее аппарат управления состоит из отделов:

— отдела кадров и

— связей с общественностью.

Организация обладает следующими преимуществами:

— можно достичь высокого уровня специализации;

— можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

— относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

— относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

— относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

Читайте так же:  Открыть филиал ооо в другом городе

— достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

— соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

— могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Реструктуризация как способ обеспечения устойчивости развития

Реструктуризация есть процесс адаптации внутренних структур компании, вне зависимости от ее масштабов и организационно-правовой формы, к постоянно меняющимся под влиянием различных факторов условиям существования и развития внешней среды. Реструктуризация обуславливается внешней средой, борьбой за выживание: необходимо постоянно оптимизировать свою внутреннюю организацию с целью достигнуть большей устойчивости развития, максимизировать экономический эффект при минимуме затрат [2].

Таким образом, ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности, эффективности и устойчивости предприятия. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач [6]:

  • оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития (при необходимости оптимизация стратегии и политики компании);
  • реинжиниринг бизнес-процессов и, главным образом, процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
  • обновление производственной базы;
  • переориентация организации на прибыльные сегменты рынка;
  • рациональное использование ресурсов компании;
  • оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Многие российские организации, в частности крупные сырьевые компании, нуждаются в серьезной реструктуризации бизнеса. Налицо несоответствие системы управления, учета, мотивации персонала и корпоративной культуры современным рыночным тенденциям [5].

Для оптимизации бизнес-процессов и внедрения четко регламентированной организационной структуры, а также последующего подбора квалифицированных кадров компании необходимо комплексно оценить организацию своей деятельности.

В процесс реструктуризации компании входит процедура реорганизации, которая в узком смысле означает преобразование, переустройство организационной структуры и управления компанией.

Реорганизация предприятия проводится по следующей схеме:

  • внешнее управление имуществом должника и санация, если предприятие признано банкротом, а структура его баланса – неудовлетворительной;
  • повышение эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия, проводимая по инициативе компании;
  • принудительно, по решению федеральных антимонопольных органов, если коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два нарушения антимонопольного законодательства и более.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Согласно Гражданскому кодексу РФ, формами реорганизации являются слияние, присоединение, разделение, выделение, выведение, преобразование. Тем же кодексом и Законом РФ «Об акционерных обществах» [1] предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица. Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и разделительных балансов. И те и другие должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами.

Процесс реструктуризации можно разбить на несколько этапов. Заслуженный деятель науки, специалист в области стратегического менеджмента и комплексного изучения конкурентоспособности компании Р. А. Фатхутдинов предложил принципиальную схему реструктуризации организации (см. рисунок) [5].

На начальном этапе проводится комплексная диагностика текущего состояния организации, анализируется влияние внешней и внутренней сред на предприятие. На основе полученных результатов определяются направления реструктуризации. После выбора направлений составляется предварительный план мероприятий, составляется прогноз реструктуризации предприятия. Вырабатывается подробный поэтапный план, а именно механизм реализации программы реструктуризации с указанием сроков проведения мероприятий. Завершающим этапом является анализ эффективности проведенной реструктуризации компании [4].

В результате реализации проекта реструктуризации компании и использования основных финансовых инструментов повышения конкурентоспособности компании в течение одного-двух лет должны быть достигнуты следующие результаты:

  • завоевание лидерских позиций в выделенных стратегических сегментах рынка (за счет качества, цены, параметров продукции, услуг, сервиса и т. п.);
  • снижение затрат организации по основной продукции за счет выделения излишних производственных мощностей;
  • повышение качества готовой продукции и ее потребительских свойств;
  • оптимизация основных процессов (закупок, производства, поставок);
  • внедрение прозрачной, ориентированной на рынок системы управления;
  • формирование ответственности за достижение вышеуказанных результатов и мотивации сотрудников к их достижению.

Положительным примером реструктуризации в нефтяной отрасли может служить реструктуризация ОАО «Татнефть» в 2003–2008 годах [8]. Предпосылкой реструктуризации ОАО «Татнефть» послужили высокие затраты ресурсов, низкая производительность труда и недостаточный уровень качества исполнения услуг по сравнению со специализированными организациями, находящимися в отрасли. Сложившаяся ситуация требовала кардинальных решений. На фоне сложных условий добычи нефти для повышения уровня доходности компании необходимы снижение удельных затрат на единицу продукции, повышение производительности труда персонала, а также эффективности использования основных фондов и других материальных ресурсов.

Читайте так же:  К основным формам реорганизации юридического лица относятся

Решением стала реструктуризация. С ее помощью было обеспечено совершенствование организационной и производственной структуры ОАО «Татнефть». Планомерную работу по реструктуризации и развитию сервисного обслуживания начали в 2002 году. Из состава компании вывели подразделения, занимавшиеся непрофильными и вспомогательными видами деятельности, на их базе созданы специализированные сервисные предприятия. В 2005–2007 годах акционерное общество продолжило специализацию сервиса путем формирования отдельных управляющих компаний (УК): УК ООО «Татнефть-МехСервис», УК ООО «ТНГ-Групп», УК ООО «Главнефтегазстройсервис», УК ООО «Татнефть-ТрансСервис», УК ООО «Татнефть-ТрубопроводСервис», а также ООО «Татнефть-Энергосервис», ООО «Татспецтранспорт». Итогом реструктуризации стали повышение производительности труда и прозрачности компании, эффективность использования промышленных мощностей, а главное, концентрация управленческих ресурсов на нефтегазодобыче как основном виде деятельности.

Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервисных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтегазодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству. Кроме того, в ходе реструктуризации произошла оптимизация имущественного комплекса. В результате высвобождения производственных площадей появилась возможность сократить затраты путем консервации, реализации, сдачи в аренду производственных площадей.

В целом реорганизация ОАО «Татнефть» отражается на ключевых показателях деятельности. Так, производительность труда в расчете на одного работника увеличилась с 432 т/чел. в 2002 году до 647 т/чел. в 2007 году. Таким образом, реструктуризация явилась эффективным решением задачи совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финансово-экономического состояния ОАО «Татнефть».

Процесс реструктуризации зачастую болезненный, но необходимый процесс регулирования, который позволяет предприятию восстановить эффективность и конкурентоспособность. Кроме того, он требует значительных затрат, так как нужно привлечь большой объем инвестиций для модернизации производственных мощностей, осуществления крупных имущественных сделок и пр.

Реструктуризацию предприятия следует проводить сверху вниз – от целей предприятия к работам, благодаря которым реализуется алгоритм достижения поставленных целей. В противном случае реструктуризация бессмысленна, или проводимые мероприятия представляют собой не реструктуризацию, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. При реализации данного процесса нужно учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо только при наличии четко определенных целей, концепции реструктуризации, понимании каждого ее этапа и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Список литературы:

2. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. 256 c.

3. Белоусов П. В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2007. 26 с.

4. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.

5. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. 432 с.

6. Хомяченкова Н. А. Автореферат: Механизм интегральной оценки устойчивости развития промышленных предприятий: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2011. 21 с.

7. Шимоханская Т. В. Совершенствование методологии учетно-аналитического обеспечения устойчивого развития организации: Автореф. дис. … д-ра экон. наук. Йошкар-Ола, 2011. 36 с.

Документ 2. План реструктуризации

Раздел І. Общие положения.

1.1. Концепция Программы оздоровления и развития предприятия.

1.2. Общая характеристика.

Раздел II. Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

2.1. Диагностика состояния. Анализ потенциала предприятия.

2.2. Структура основных фондов (активов).

2.3. Анализ хозяйственной деятельности.

2.4. Анализ финансового состояния.

2.5. Заключение о финансовом состоянии.

Раздел III. Анализ рыночной ситуации.

3.1. Анализ ситуации отраслевого внутреннего рынка.

3.2. Анализ конкурентов, продукции.

3.2. Анализ потребителей и покупателей выпускаемой продукции.

3.3. Заключение о рыночной позиции.

Видео (кликните для воспроизведения).

Раздел IV. План финансового оздоровления предприятия.

4.1. Мероприятия по обеспечению текущей хозяйственной деятельности.

4.2. Сокращение прямых и переменных затрат.

4.3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности.

4.4. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Раздел V. Оперативный и тактический план мероприятий.

5.1. Организационная структура программы оздоровления и развития.

5.2. Координация и управление планом оздоровления и развития.

Раздел VI. Реструктуризация предприятия.

6.1. Анализ тенденций реструктуризации.

6.2. Стратегия разукрупнения.

6.3. Стратегия и этапы дальнейшей децентрализации (интеграции, др.).

6.4. Реструктуризация управления.

6.5. Реструктуризация активов.

Раздел VII. Маркетинговая деятельность.

7.1. Стратегия маркетинга

7.2. План маркетинга, продвижение продукции (услуг) на рынок.

Читайте так же:  Регистрация профсоюза как юридического лица

7.3. Программа ценообразования.

7.4. Подпрограмма «Лизинговые поставки».

Раздел VIII. Сохранение и развитие производственного потенциала.

8.1. Проект развития технологического комплекса для обеспечения внутреннего конкурентного преимущества.

8.2. Проект по созданию и освоению новых товаров (услуг), обеспечивающих внешние конкурентные преимущества.

8.3. Организационные мероприятия по повышению эффективности производства.

8.4. Инвестиционный проект модернизации производства.

Раздел IX. Производственный и финансовый планы программы.

9.1. План производства.

9.2. Финансовый план.

9.3. Дополнительные источники финансирования Программы реструктуризации.

9.4. Развитие деятельности предприятия на рынке ценных бумаг.

Предложенная структура документа «План реструктуризации» опирается в основном на «Типовой план реструктуризации и досудебной санации хозяйственных обществ, в уставных фондах которых государственная доля составляет более 50 процентов», утвержденных Фондом государственного имущества Украины 17 ноября 2004 г. № 250 и дополнения автора. Задачи, перечисленные в рекомендациях Фонда Государственного имущества Украины и в приведенном выше перечне, потенциально актуальны без исключения. Однако реальная структура такого документа не может быть полностью типовой, так как процедуры реструктуризации каждого предприятия строго индивидуальны, зависят от внутренних и внешних факторов, а также от выбранного варианта преобразования предприятия. Поэтому в План реструктуризации целесообразно включать только те вопросы, которые необходимы для разрешения проблем и реализации возможностей, выявленных при диагностике конкретного предприятия. Остальные задачи целесообразно рассматривать как перспективные.

Документ 3. Бизнес-план к плану реструктуризации (содержательная часть по разработке реструктуризационных бизнес-планов изложена в «Особенности антикризисного бизнес-планирования»- п. 5.2.).

Бизнес-план плана реструктуризации отличается по содержанию от бизнес-планов инвестиционных проектов. Главным его предназначением является обоснование экономической целесообразности и эффективности реструктуризационных мероприятий. Данный документ обосновывает разделы плана реструктуризации, раскрывает их маркетинговое содержание и экономическую сущность, отражает систему финансово-экономических показателей. В то же время бизнес-план является прогнозным документом, так как финансовая составляющая рассчитывается на несколько лет вперед и включает показатели движения денежных потоков (cash-flow), рентабельность реструктурированного предприятия, окупаемость вложенных средств на осуществление процедур реструктуризации и повышение стоимости предприятия в целом.

Примерная структура бизнес-плана к плану реструктуризации:

ЧАСТЬ I. Формирование плана реструктуризации

1.1.Краткая характеристика предприятия

1.2.Оценка финансовой деятельности и деловой активности

1.3.Бизнес-идея реструктуризации предприятия

1.4. Маркетинговое обоснование плана реструктуризации

ЧАСТЬ II. Реализация проекта реструктуризации

2.1. Организационный план

2.2. Перераспределение ресурсов

2.3. Реинжиниринг бизнес-процессов

2.4. Реструктуризация имущества и активов: источники дополнительных доходов

2.6. Финансовый план

2.7. Эффективность программы реструктуризации

Документ 4. Мероприятия по реализации плана реструктуризации. Документ содержит перечень необходимых реструктуризационных мероприятий с указанием сроков проведения, ответственных лиц и контрольных отчетов на заседании комиссии по реструктуризации. Обычно составляется в виде графика выполнения работ:

п/п Наименования мероприятий Сроки исполнения Ответственные лица Дата отчета об исполнении
А Б В Г
1. u v £
2. v u £
3. £ u v
4. u £ v
5. u

£ -Полная ответственность за выполнения мероприятий.

u — Совместное выполнение мероприятий.

v — Участие в выполнении мероприятий.

Документ 5. Работа с активами предприятия. Документ особой важности и требует тщательной и ответственной проработки. Практически это инвентаризационная опись всего имущества предприятия в разрезе подразделений, балансовой и остаточной стоимостью основных средств, % износа, а также наличия средств на банковских счетах и т.п. В документе указывается конкретное имущество, передаваемое в новые структурные единицы предприятия (в соответствии с планом реструктуризации).

Документ 6. Делегирование полномочий для корпоративного управления реструктуризированным предприятием. Содержится описание изменений в управленческой деятельности, стратегия и тактика управления, полномочия созданных или преобразованных структур. Принципиально важным представляется определение органов управления предприятия, несущих полную ответственность за результаты реструктуризации. Существует два подхода в решении поставленной задачи: либо наделить особыми реструктуризационными полномочиями действующий менеджмент (что характерно для предприятий, находящихся на первых фазах жизненного цикла, либо уполномочить для этого арбитражного управляющего, что закономерно для реструктуризационных мер санационного характера).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8611 —

| 8176 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Разработка и реализация программы реструктиризации и развития предприятия

Разработка программы реструктуризации – это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана

Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации.

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

• осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

Читайте так же:  Смена учредителя ооо нотариус

• тщательно изучаются возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и

возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;

• изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;

• прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

• изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-

хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

В целом организация работ по разработке программы содержит два этапа:

1) Подготовительный этап, на котором формируются основные документы, ор-ганизационного характера, определяющие основные направления (концепцию, цели и задачи) реструктуризации;

2) На втором этапе разрабатываются:

-программа реструктуризации предприятия.

При разработке и обосновании программы реструктуризации конкретного предприятия должны быть проанализированы возможности и потенциальные преимущества принятой ориентации применительно к конкретным сферам бизнеса. В том числе стратегические перемены на предприятии должны быть направлены на создание товаров рыночной новизны, реконструкцию и техническое перевооружение производства, а также обучение персонала и приобретение необходимых для успешной конкуренции навыков.

Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:

-Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.

-Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».

-Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

-Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.

-Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

-Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

-Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

1.Содержание и характерные черты менеджмента.

2.Виды и уровни менеджмента на предприятии.

3.Успешное управление предприятием. Факторы успеха. Общие подходы к управлению, направленному на успех.

4.Стратегический подход к управлению предприятием.

5.Экономическая и социальная эффективность менеджмента.

6.Основные принципы и функции внутрифирменного управления.

7.Развитие форм и содержание внешнеэкономической деятельности предприятия, корпорации.

8.Особенности и содержание маркетинговой деятельности как специфической функции внутрифирменного управления.

9.Использование маркетинговых программ для управления производством.

10.Цели, задачи и общая схема реализации функции планирования. Формы и виды планов промышленного предприятия.

11.Сущность и организация работ по стратегическому планированию на предприятии.

12.Содержание функции организации. Развитие функции организации при стратегическом подходе к управлению.

13.Проектирование и оценка эффективности организациооных структур управления предприятием.

14.Контроль как функция менеджмента.

15.Содержание и формы управленческого контроля.

16.Сущность функции мотивации. Современные теории мотивации.

17.Содержательные теории мотивации.

18.Процессуальные теории мотивации.

19.Финансовый механизм и основные инструменты управления финансовой деятельностью предприятия.

20.Финансовая политика и управленческие решения по финансовым вопросам.

21.Содержание инновационной деятельности и сущность инновационного менеджмента на предприятии.

22.Основные задачи и этапы инновационного процесса создания нового продукта.

23.Лидерство и понятие стиля руководства.

24.Классификация стилей и ситуационные модели эффективного руководства.

25.Управление персоналом предприятия. Система и направления работ по управлению трудовыми ресурсами.

26.Сущность управления производством. Общая стратегия и направления производственной деятельности.

27.Оперативное планирование и управление производственной системой.

28.Экономические методы управления в менеджменте.

29.Коммерческий расчет как важнейший экономический метод механизма хозяйствования.

30.Конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Основные факторы обеспечения конкурентоспособности.

31.Современные концепции управления качеством.

32.Всеобщее управление качеством и управление предприятием. Элементы качества и модели управления предприятием.

33.Реформирование, адаптация, реабилитация и реструктуризация: Сущность и основное содержание работ.

34.Проблемы обеспечения проведения стратегических перемен на предприятии и пути их разрешения.

35.Разработка и реализация программы реструктиризации и развития предприятия.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8611 —

| 8176 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Видео (кликните для воспроизведения).

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Источники

План реструктуризации предприятия
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here