Задачи реструктуризации предприятия

43. Цели и задачи реструктуризации отечественных предприятия.

44. Типовая программка реформирования орг-ции.

Программа была принята в 1997 году.

1. Целью реформы предприятия является обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

Эта цель может быть достигнута путем реструктуризации предприятия, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с выработанной стратегией его развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

2. Задачами реформы предприятия являются:

защита прав участников (учредителей);

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

создание эффективного механизма управления предприятием;

использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

повышение квалификации работников предприятия, как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Решение о реформировании предприятия и конкретная программа мероприятий принимаются собственником предприятия. Для разработки программы реформирования предприятия целесообразно создать специальную рабочую группу с предоставлением ей необходимых полномочий. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и задач по реформированию предприятия участниками (учредителями) принимается решение о возможности реализации этих задач силами работников администрации предприятия либо о полной или частичной замене ее кадрового состава.

Типовая (примерная) программа реформы предприятия предполагает проведение комплекса мероприятий. Остальные мероприятия носят рекомендательный характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реформировании предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов менеджмента.

Критерии реформирования предприятия

Критериями реформирования предприятия являются:

ведение реестра акционеров (для акционерных обществ) независимым регистратором;

наличие земельного участка, на котором расположено предприятие, в его собственности, т.е. рекомендуется выкупать участки для повышения инвестиционной привлекательности);

отсутствие задолженности по платежам в бюджеты всех уровней либо ее реструктуризация (для улучшения фин-эк положения и создания условий для реформирования);

отсутствие задолженности по заработной плате либо наличие конкретной программы мер по ликвидации указанной задолженности;

В этой связи рекомендуются следующие мероприятия

— проведение анализа основных причин несвоевременной выплаты заработной платы;

— разработка конкретного плана мероприятий по погашению задолженности по выплате заработной платы, включая определение срока и порядка возврата долга, согласование указанного плана с территориальными органами Рострудинспекции и профсоюзными организациями;

— установление взаимозависимости поощрения руководителя предприятия и наличия (отсутствия) задолженности по оплате труда работникам предприятия.

начисление НДС и акцизов по мере отгрузки (в целях достижения прозрачности финансово-экономического состояния предприятия);

отсутствие неденежных форм расчетов либо наличие конкретной программы мер по их снижению;

В целях создания более эффективного механизма учета и управления финансами предприятия и снижения объемов расчетов в неденежной форме рекомендуются следующие меры:

создание резервов наличности и иных ликвидных активов, бы­стро обращаемых в денежную форму;

диверсификация потребителей продукции;

повышение личной заинтересованности работников структур­ного подразделения, отвечающего за сбыт продукции предприятия, в проведении расчетов в денежной форме;

использование стимулирующей ценовой политики по отноше­нию к потребителям, использующим денежные формы расчетов, с учетом финансовых и коммерческих рисков;

постепенный отказ от деловых отношений с контрагентами, использующими неденежные формы расчетов;

установление лимитов по бартерным расчетам с потребителя­ми и их постепенное устойчивое снижение по различным категори­ям потребителей производимой предприятием продукции;

составление регулярных отчетов о бартерных операциях и бар­терном ценообразовании и регулярное представление указанных отчетов участникам (учредителям) предприятия;

участие в капитале предприятий — крупных потребителей про­изводимой продукции, позволяющее ввести своего представителя в их управляющие органы, что даст возможность осуществлять по­стоянный контроль за финансовыми потоками, деловой активнос­тью и инвестиционной деятельностью таких предприятий.

Основные направления реформирования предприятий

Основными направлениями реформирования предприятий являются следующие:

выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для ак­ционерных обществ);

инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

рыночная оценка активов предприятия;

анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяй­ственной деятельности и эффективности управления предприятием;

выработка стратегии развития предприятия;

Нужно устранить нарушенный права акционеров, провести инвентаризацию, реструктуризацию им-го комплекса

Рыночная оценка активов предприятия даст возможность увеличить размер уставного капитала акционерного общества и тем самым существенно повысить обеспечение минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов, что в свою очередь явится залогом устойчивых взаимоотношений между предприятиями.

В целях проведения анализа положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, а также для выявления ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения целесообразно провести следующие основные мероприятия:

а) создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за маркетинг;

б) проведение маркетинговых исследований (рекомендуется консультирование в организациях, специализирующихся на предоставлении маркетинговых услуг).

Выработка стратегии развития предприятия позволит:

обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов — материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе — устойчивое положение на рынке;

перейти от реактивной формы управления (принятие управлен­ческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Формирование стратегии поведения предприятия на рынке включает определение следующих параметров:

регион или территория, на которую направлен сбыт продук­ции, степень географической дифференциации этого сбыта;

доля рынка, которую предполагается занять;

группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

связь «продукт- рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом); базо­вая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);

вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.); квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, состоящая из:

производственно-технологической и инновационной политики;

В целях долгосрочного развития предприятия разрабатываются планы обучения и переподготовки кадров предприятия, формируется кадровая политика.

http://studfile.net/preview/518773/page:11/

1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия

Реструктуризация является одной из форм развития предпри­ятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это измене­ние структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предпри­ятие представляет собой совокупность технических, технологиче­ских, организационных и социальных подсистем, которые отлича­ются целями функционирования, функциями, методами и характе­ром протекаемых в них процессов.

Важнейшее место в структуре предприятия занимает техниче­ская подсистема. Не всякая совокупность машин, какими бы со­вершенными они ни были, является технической системой. Она должна представлять собой взаимоувязанный, взаимообусловлен­ный комплекс оборудования, обеспечивающий решение конкрет­ной задачи. Отдельные виды техники должны быть определенным образом расположены в пространстве, сочетаться друг с другом по мощности. Техническая система предприятия менее подвижна, чем другие системы, медленнее адаптируется к внешней среде. Однако это не означает, что она неизменна. Именно на нее может оказать наибольшее влияние научно-технологический прогресс. Ее подвижность определяется физическим и моральным старени­ем оборудования, которое подлежит замене в процессе кругообо­рота фондов.

Не менее важна технологическая подсистема. Она основана на делении процесса производства на отдельные стадии, процессы и операции. Элементами технологической системы являются предме­ты труда, отдельные процессы и операции. Технологическая систе­ма представляет набор правил, норм, определяющих последова­тельность операций в процессе производства продукта и управле­ния им. Ее назначение определяется необходимостью обеспечения требуемых свойств и качеств изготовляемого продукта. По сравне­нию с технической системой она более гибка и восприимчива к воз­действиям, быстрее адаптируется к изменениям, которые вносит НТП в производство.

Организационная подсистема позволяет рационально исполь­зовать оборудование, предметы труда, площади, трудовые ресур­сы, информацию, создаст наиболее удобные условия для осущест­вления процессов производства и управления.

Экономическая подсистема выражает собой единство хозяй­ственных процессов и связей и движения производственных фон­дов. Именно она отражает непрерывный, целенаправленный про­цесс кругооборота производственных фондов. В данной подсисте­ме обращается разветвленная экономическая информация. Основой экономической подсистемы являются нормы, правила и методы ведения хозяйственной деятельности, которые также претерпева­ют систематические изменения. Данная подсистема, с одной сто­роны, оказывает огромное влияние на другие подсистемы, эффективность их действия. С другой стороны, на нее оказывают боль­шое влияние все другие подсистемы.

Oсобоe значение в современных условиях приобретает соци­альная подсистема. Она обусловлена тем, что люди в процессе со­вместного труда вступают в определенные социальные отноше­ния. Социальная подсистема совместно с экономической форми­рует цели производства, принципы и методы его организации.

Таким образом, между отдельными подсистемами предпри­ятия складываются определенные взаимозависимости, пропор­ции, от которых зависит эффективность его деятельности. На­пример, один и тот же объем выпуска продукции может быть дос­тигнут при различных количественных сочетаниях капитала и труда. Это свидетельствует о возможности замещения труда ка­питалом и капитала трудом и характеризуется предельной нор­мой технологического замещения факторов производства.

На протяжении жизненного цикла предприятия соотношение между различными факторами производства непрерывно изменяет­ся. На начальной стадии создания предприятия имеет место избы­ток постоянного капитала (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (тру­да). Ее признаками являются свободные рабочие места и неэффек­тивное использование машин и оборудования. По мере старения предприятия вследствие физического и морального износа элемен­тов постоянного капитала это соотношение изменяется. Появляется избыток переменного капитала и недостаток постоянного, что вы­ражается в диспропорции между численностью рабочих и количе­ством рабочих мест. В результате увеличиваются потери рабочего времени (простои рабочих) из-за поломок оборудования, поскольку оно работает на предельной мощности. Переход к данной стадии требует принятия срочных мер, чтобы остановить спад производст­ва, то есть реструктуризации. Перед предприятием встает пробле­ма: либо уменьшить численность рабочих, сократить запасы сырья, материалов, либо увеличить производственную мощность предпри­ятия путем нового строительства, реконструкции, технического пе­ревооружения или модернизации оборудования.

Таким образом, в зависимости от соотношения различных фак­торов производства в жизненном цикле предприятия выделяют сле­дующие стадии: создания, освоения производственной мощности, устойчивого функционирования, старения и ликвидации. Предот­вращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация.

Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов: особенностей технологическо­го процесса и назначения производимой продукции; устойчиво­сти спроса на продукцию, работы и услуги; специфики применяе­мого оборудования; профессионального состава и квалификации кадров; форм организации производства, труда и управления; уровня специализации, кооперирования и комбинирования про­изводства; размеров предприятия; формы собственности и т.д. Например, предприятие с индивидуальным и мелкосерийным ха­рактером производства, использующее универсальное оборудо­вание и высококвалифицированных рабочих редких профессий, может быстрее внести изменения в соотношение факторов произ­водства и безболезненно провести соответствующую реструкту­ризацию, чем предприятие с крупносерийным или массовым ти­пом производства, применяющее уникальное специальное обо­рудование и труд рабочих массовых профессий относительно невысокой квалификации. Крупному предприятию, производя­щему продукцию производственно-технического назначения с не-, устойчивым спросом на нее, труднее провести реструктуризацию, чем малому предприятию, выпускающему товары народного по­требления с аналогичным характером спроса.

Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывают влияние факторы внеш­ней среды: конъюнктура рынка; экономическая политика государства; научно-технологическое развитие; позиция профсоюза и т.д. Например, профсоюзы могут препятствовать необходимому со­кращению численности работников предприятия и затягивать про­ведение реструктуризации. В результате предприятия, пытаясь со­хранить кадровый потенциал, сокращают режим работы и тем са­мым продлевают стадию старения. Кроме того, несмотря на общий рост безработицы и наличие свободной рабочий силы, предпри­ятия не могут заполнить рабочие места из-за отсутствия оборот­ных средств, невозможности закупки сырья, материалов, оплаты труда работников. Вследствие такого положения предприятие те­ряет конкурентоспособность, не может накопить средства для раз­вития и становится потенциальным банкротом. Выход из такого положения один — реструктуризация.

Таким образом, реструктуризация выполняет две важнейшие функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуриза­ция служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутрен­ней структурой предприятия и внешней средой.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указан­ных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

структура (состав подразделений предприятия и связи меж­ду ними);

системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и при­нятия управленческих решений);

стиль (характеристика форм деятельности работников аппа­рата управления предприятия);

совокупность навыков персонала (кадровый потенциал пред­ приятия);

совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создаю­щие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе ре­структуризации может решить следующие задачи:

устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использо­вания ресурсов и т.п.;

усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятель­ности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достиже­ния стратегических целей;

разработать систему нововведений на предприятии, позво­ляющую реализовать поставленные цел, и т. п.

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы по­нять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологиче­ский климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия, отношения с ор­ганами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия.

Направление и характер реструктуризации зависят от ситуа­ции, в которой находится предприятие. К числу проблем, обуслов­ливающих необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие.

Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъ­юнктуры рынка, низким уровнем квалификации работников аппа­рата управления, отсутствием мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, неэффек­тивностью финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и т. п.

Низкий уровень ответственности руководителей предпри­ятий за последствия принимаемых решений, сохранность и эффек­тивное использование имущества предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономиче­ском положении предприятия у инвесторов, собственников, кредито­ров, поставщиков и других участников хозяйственной деятельности.

Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в соответствии с теорией Spin—off («отпочковывание» — использование побочных результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная технология автоматически порождает побочные продукты бизнеса. Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике существенные изменения, выра­жаться в распределении хозяйственной деятельности без производ­ства конечного товара при недостатке ресурсов для ее обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.

Чрезмерное использование кредита при создании различных видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочер­них компаний.

Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регу­лирование хозяйственных процессов предприятия и т.п.

Важнейшим элементом реструктуризации является реинжи­ниринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйст­венных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное пе­репроектирование бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применяться следующие принципы реинжиниринга:

отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;

пренебрежение действующими на предприятии нормами, нор­мативами, ценностями, правилами и радикальное изменение спосо­бов ведения хозяйственной деятельности;

значительное изменение показателей хозяйственной дея­тельности, на порядок отличающихся от предыдущих.

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффек­тивности реструктуризации существуют факторы, противодейст­вующие ее проведению.

Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структу­ре рабочих мест, вызвать увольнения и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это не отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям — сохранению теку­щего уровня занятости.

Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточ­но рискованным процессом, посредством которого реально суще­ствующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результа­там, противоположным ожидаемым. Данное обстоятельство вы­зывает недоверие у работников предприятия к реструктуризации.

В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях не­возможно без соответствующих изменений на макроуровне.

В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие субъ­ективные факторы, как ограниченная поддержка государством по­литики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой и методической документацией, от­сутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изо­лированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.

http://studfile.net/preview/3988359/

Для того, чтобы оценить ресурс, необходимо авторизоваться.

Рассмотрен круг вопросов, составляющих сущность дисциплины «Реструктуризация предприятий. Приведены концепция, правовые основы и организация проведения реструктуризации, основы бизнес-диагностики предприятия. Каждый раздел содержит практикум: контрольные вопросы, задачи, анализ ситуаций. Пособие предназначено для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 «Менеджмент организации», а также будет полезно практическим работникам в области менеджмента.

http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/752/56752/27331?p_page=2

Цели и задачи реструктуризации

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособностипредприятия и рост стоимости бизнеса в целом. Бизнес – инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг. Стоимость бизнеса в целом – стоимость всего имущественного комплекса функционирующего предприятия, включая нематериальные активы.

Активами являются 1) любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация); 2) часть бухгалтерского баланса, отражающая материальные и нематериальные (гудвил) ценности предприятия, с точки зрения их состава и размещения; 3) превышение доходов над расходами в некоторых видах балансов (платежный баланс и т.д.).

Достигается ключевая цель посредством обеспечения условий для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. По сути стоимость (капитализация) предприятия определяется не его основными фондами (как полагают большинство директоров), а той прибылью, которую оно может принести и тем сектором рынка (и объемом продаж), который оно может занять. Однако поскольку реструктуризация — комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании и все функции менеджмента, при проведении реструктуризации возникает ряд вспомогательных задач, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:

· оптимизация структуры капитала;

· оптимизация структуры обязательств;

· оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы);

· оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Достигается это посредством следующих действий:

· совершенствование организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

· реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

· рациональное использование ресурсов компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов – набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Названные цели и задачи реструктуризации определяются тем, что цели предприятия определяют его собственники, которые вправе (как владельцы) требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния. Кроме того, существует универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой – непременный атрибут успешного менеджмента, вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Все остальные факторы, например, макроэкономические и социальные, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков и т.д. не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации они определяют выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы. Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период; система взаимосогласованных ключевых решений, имеющих долгосрочный и необратимый характер и касающихся всех основных направлений деятельности компании.

Очень часто происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор «цели персонала» начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях бизнеса занимаются разрозненные привлеченные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеют общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

То же, что называется «реструктуризацией», или «реинжинирингом», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то, и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.

http://3ys.ru/restrukturizatsiya-predpriyatiya-na-biznes-urovne/tseli-i-zadachi-restrukturizatsii.html

Примеры реструктуризации предприятий на бизнес-уровне

Пример 1. ОАО «Волгоградский тракторный завод» – переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления

Предприятие до реструктуризации

ОАО «Волгоградский тракторный завод» — одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 году. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ[13].

К началу реструктуризации предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукцию, в результате чего в годы, предшествующие началу реструктуризации, производство сократилось в десятки раз и в тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами:

1. Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

1.1. Низкой загрузкой производственных мощностей:

§ в тракторном и военном производстве – 30–35%;

§ в литейном и кузнечном производстве – 11–12%.

1.2. Избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов.

Значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры.

2. Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования. Существовавшая структура разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (рис. 10), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности.

Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.

Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО «ВГТЗ», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Рис. 10. Структура разнопрофильного бизнеса ОАО «ВГТЗ» до реструктуризации

· формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции;

· снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия;

· организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов;

· формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности.

Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием.

Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

Этап 1. Формирование программы реструктуризации

· Диагностика, рыночная стратегия.

· Описание этапов изменений и реализуемых задач.

· Формирование плана мероприятий.

Этап 2. Реализация программы реструктуризации

Шаг 1. Юридическое оформление дочерних предприятий:

· организация дочерних предприятий;

Шаг 2. Организационное построение дочерних предприятий:

· передача оборотных активов;

· инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Шаг 3. Управленческое построение дочерних предприятий:

· децентрализация функций управления ДП;

· формирование механизмов взаимодействия между ДП;

· формирование систем управления ДП.

Этап 3. Оптимизация деятельности

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия дочерних предприятий (рис. 11), поскольку в основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами.

Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО «ВГТЗ» привели к следующим результатам (рис. 12):

1. Стабилизации деятельности предприятия: сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2. Сокращению численности персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3. Созданию новых дочерних структур: Росмашком (РМК) и Территория промышленного развития (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий.

Структура ОАО «ВГТЗ» до и после реструктуризации отражена на рис. 13.

Рис. 11. Структура управления подразделениями дочернего предприятия

Рис. 12. Результаты реструктуризации

Рис. 13. Структура ОАО «ВГТЗ» до и после реструктуризации

http://3ys.ru/restrukturizatsiya-predpriyatiya-na-biznes-urovne/primery-restrukturizatsii-predpriyatij-na-biznes-urovne.html

Сущность реструктуризации и ее задачи

Структурная перестройка экономики и реструктуризация предприятий агропромышленного комплекса является одним из важнейших направлений аграрной реформы. Она предусматривает решение двух основополагающих проблем:

— реформирование государственной собственности и преобразование предприятий в соответствии с требованиями законодательства и рыночных условий хозяйствования.

Реструктуризация – это комплекс мероприятий по совершенствованию организационной, управленческой, имущественной, финансовой деятельности предприятия в целях обеспечения эффективного ведения производства. Она гармонично сочетает все аспекты деятельности предприятия. Следует отметить, что новый закон Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)», который вступил в силу 12 февраля 2001 года, определяет, что реструктуризация – это изменение (рационализация) производственной, организационной, социальной, финансовой и иных сфер деятельности должника в целях восстановления его рентабельной работы и повышения конкурентоспособности. Таким образом, реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования предприятий АПК. Она включает многоаспектный и взаимосвязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики предприятия АПК и до реорганизации, как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, информационных технологий и систем.

Реструктуризация предприятия не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла предприятия. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования предприятий АПК, обусловливает реструктуризацию. Можно выделить два направления реструктуризации:

1) корпоративная стратегическая реструктуризация предприятия. Она направлена на повышение эффективности функционирования и связана с развитием действующего предприятия, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и др.;

2) реструктуризация предприятия в кризисных условиях. Кризисные ситуации включают несколько видов (этапов) – от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) предприятия.

Реформирование – изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. При реформировании преобладают производственно-экономические аспекты, и оно осуществляется в результате реорганизации (преобразования).

Реорганизация – это изменение организационно-правовой формы предприятия на основе приватизации имущества. Целью реорганизации является получение суммарного эффекта от изменения структуры капитала, снижения издержек при увеличении объема производства и устранения дублирования функции управления и пр. При реорганизации преобладают организационно-управленческие аспекты.

Приватизация – приобретение физическими и юридическими лицами

права собственности на объекты, принадлежащие государству. Ее основная задача – повысить эффективность использования имущества. Исходя из этого, ежегодно в республике формировался перечень объектов, подлежащих преобразованиям. Как и в любом новом деле, были «пионеры», инициаторы. Среди них преобладали предприятия небольшие по численности работающих и стоимости капитала, а также предприятия сферы услуг, легкой и пищевой промышленности.

Таблица 17.1 — Структура задач реструктуризации

Направление	Содержание
Диагностика	Стратегический анализ (миссия, цели, стратегии) Ситуационный анализ (клиенты, конкуренты, партнеры, рынок) Организационно-управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные потоки) Финансовый анализ (движение денежных средств, структура капитала) Производственно-хозяйственный анализ (использование производственного потенциала)
Проект реструктуризации	Анализ результатов диагностики Проект изменений Проект развития Расчет затрат График проекта Расчет эффективности Оценка риска
Реализация проекта реструктуризации	Совершенствование структуры и функций управления Изменение стратегий Реинжиниринг бизнеса Логистика Менеджмент качества Информатизация
Развитие методов управления	Снабжение и сбыт Ценовая политика Финансовая отчетность и политика Инвестиционная политика Кадровая политика

Реструктуризация предприятия является длительным процессом и направлена на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям. Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами предприятия его необходимости. Выявление необходимости организационных преобразований происхо­дит путем проведения дискуссий, собеседований, анкетиро­вания руководителей высшего, среднего и низшего звеньев, что позволяет оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов и подразделений.

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-10; Нарушение авторского права страницы

http://infopedia.su/9x7aa6.html